คราว ที่แล้ว ผมได้กล่าวถึงการตัดสินใจว่า เป็นหน้าที่สำคัญของผู้บริหาร ที่จะต้องเป็นผู้ตัดสินใจในขั้นตอนสุดท้าย หลังจากที่ได้ “ข้อมูล” มาเป็นพื้นฐานของการตัดสินใจแล้ว

เมื่อได้ข้อมูลมา การตัดสินใจก็อาจจะแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะกว้างๆ คือ การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่แน่นอน การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์เสี่ยง และการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

สถานการณ์เหล่านี้จะเกิดขึ้นอย่างไรนั้น เป็นผลมาจากข้อมูลที่ได้รับครับ

หากเป็นไปได้ ผู้บริหารทุกคนย่อมต้องการข้อมูลที่ถูกต้อง เพียบพร้อมทุกด้าน แล้วนำข้อมูลที่ได้มาศึกษาว่า หากตัดสินใจในทางใดทางหนึ่ง จะเกิดผลตามมาอย่างไร

ความแน่นอนนี้ ยกตัวอย่างเช่น หากผู้บริหารตั้งเป้าหมายที่จะเปิดโรงงานใหม่ในปีหน้า และถึงขณะนี้เป็นเดือนส.ค. ที่ทราบ หรือประมาณการได้แน่นอนแล้วว่า ถึงปลายปีนี้ บริษัทจะมีกำไร 10 ล้านบาท ดังนั้นสามารถกันเงินไว้เพื่อจ่ายโบนัส และเป็นงบประมาณขึ้นเงินเดือนให้พนักงานได้ 3 ล้านบาท จ่ายเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้นได้ 3 ล้านบาท แล้วเหลือเงินอีก 4 ล้านบาท ไปใช้เพื่อขยายกิจการที่ได้วางแผนเอาไว้แล้ว

หากทำได้ตามนี้ ก็ย่อมเป็นเรื่องที่มั่นใจได้ว่า จะมีเงินอยู่ในมือ 4 ล้านบาท เพื่อใช้ในการเปิดโรงงานใหม่ และภายใต้งบประมาณที่มีอยู่อย่างแน่นอนนี้ ก็จะทำให้กำหนดขนาด หรือกำลังการผลิตของโรงงานใหม่ได้อย่างแน่นอนด้วยเช่นเดียวกัน และนั่นก็ทำให้ผู้บริหารสามารถจรดปากกาทำสัญญากับผู้รับเหมาสร้างโรงงานแห่ง ใหม่ หรือจรดปากกาในสัญญาซื้อที่ดินเพื่อสร้างโรงงานได้ล่วงหน้าไปเลย เพราะมั่นใจแน่ว่าสามารถทำได้โดยไม่มีปัญหา

แต่ในอีกมุมหนึ่ง หากตลาดที่เรากำลังทำการค้าขายอยู่มีความไม่แน่นอน ผู้บริหารก็จะต้องหาทางหนีทีไล่ที่จะแก้ไขตัวเลขด้วยวิธีการต่างๆ เช่น ไม่รับปากล่วงหน้ากับพนักงานว่าจะจ่ายโบนัสเท่าไหร่ รวมทั้งไม่รับปากกับผู้ถือหุ้นว่าจะจ่ายเงินปันผลเท่าไหร่ แต่ต้องรอผลประกอบการที่แน่นอน รวมถึงต้องตัดสินใจว่า จะเปิดโรงงานใหม่หรือไม่ หากยอดขายไม่เข้าเป้า หรือหากยังต้องการจะทำตามแผนเดิม ก็อาจจะต้องเพิ่มทางเลือกในการกู้เงินมาขยายกิจการ

สรุปได้ว่า “ความเสี่ยง” ในอัตราไม่มากนัก ก็ยังเป็นความเสี่ยงที่พอจะรับไหว และเกิดเป็นการตัดสินใจในสถานการณ์เสี่ยง ที่จะต้องมีแผน 2 แผน 3 รองรับ

ส่วนการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนนั้น เป็นสิ่งที่ไม่ควรจะให้เกิดขึ้น เช่น จู่ๆ ก็เกิดอยากบุกตลาดไปขายสินค้าที่ยุโรป แต่ไม่เคยศึกษาตลาดยุโรปเลย ก็ตัดสินใจไปก่อนแล้วว่า วันที่ 1 ต.ค. จะส่งออกแล้ว อย่างนี้ก็เท่ากับมืดแปดด้าน เพราะไม่มีข้อมูลพื้นฐานอะไรเลยที่จะนำมาสู่การตัดสินใจ นอกจากการคาดเดา และการฝันลมๆ แล้งๆ เท่านั้น

ดังนั้น ผู้บริหารจึงไม่ควรอย่างยิ่งที่จะตัดสินใจ หากข้อมูลไม่รอบด้าน

แต่ก็มีบ้างบางครั้ง ที่จำเป็นต้องตัดสินใจล่วงหน้า บนพื้นฐานข้อมูลที่มีข้อบกพร่อง เช่น เราประมาณการว่าจะกำไร 10 ล้านบาท และวางแผนไว้แน่นอนแล้วว่าจะขยายโรงงานที่มีมูลค่า 4 ล้านบาท

ที่ผ่านมาเรามีลูกค้าเพียงรายเดียว หรือเพียงแค่ 2-3 ราย (ซึ่งเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ ในกรณีที่กิจการมีลักษณะเป็นซัพพลายเออร์ให้กับธุรกิจอื่น หรือธุรกิจแม่) แล้วลูกค้ารายเดียว หรือ 2-3 รายนั้นเกิดปัญหา เช่น บางรายอาจจะมีแววว่าจะเบี้ยวหนี ไม่จ่ายเป็นเงินก้อนโต หรือปัญหาหนักกว่านั้น เช่น ลูกค้าบางรายมีแววล้มละลายตายจากไป ทำให้แทนที่จะกำไร 10 ล้านบาท อาจจะพลิกผันเป็นไม่กำไรเลย หรือถึงกับขาดทุนเลยก็ได้

แล้วควรจะตัดสินใจเรื่องเซ็นสัญญาสร้างโรงงานใหม่รองรับตลาดในปี หน้าหรือไม่ ในขณะที่บริษัทก่อสร้างก็เร่งเร้าให้เซ็นสัญญา เพราะหากไม่เซ็นภายในเดือนนี้ ค่าอุปกรณ์ก่อสร้างจะขึ้นราคา หรือเครื่องจักรจะขึ้นราคา หรือจะมีการขึ้นภาษี ฯลฯ ทำให้มูลค่าของโรงงานใหม่กลายเป็น 6 ล้านบาท

การตัดสินใจที่ต้องขึ้นอยู่บนความเสี่ยงสูงอย่างนี้ ผู้ตัดสินใจแทบจะคาดเดาไม่ได้ถึงผลลัพธ์ว่าจะออกมาอย่างไร เกิดการตัดสินใจจะเป็นสภาวะที่ควบคุมตัวแปรไม่ได้ ไม่รู้ว่าทางเลือกไหนจะให้ผลตอบแทนต่อองค์กรมากที่สุด

เจออย่างนี้ก็ต้องหาข้อมูลประกอบอื่นๆ ให้มากขึ้น กว้างขึ้น เช่น มองภาพรวมเศรษฐกิจว่า หากปีนี้ไม่กำไร แล้วยังดื้อจะกู้เงินมาลงทุน สินค้าจะขายออกหรือไม่

การตัดสินใจที่แน่นอน บนสถานการณ์ที่ชัดเจน เป็นเรื่องที่ดีที่สุดที่ทุกคนอยากให้เกิดขึ้น แต่ในความเป็นจริง ก็ย่อมมีหลายครั้ง หลายหน ที่จะต้องตัดสินใจบนสถานการณ์เสี่ยง หรือสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอน ซึ่งสิ่งที่จะช่วย ผู้บริหารได้คือ ข้อมูลที่มากขึ้น ประสบการณ์ที่สั่งสมมา การปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ การมองหาแผนสำรองหลายๆ แผน

เพื่อให้ความเสี่ยงบนสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนนั้น เกิดขึ้นน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้นั่นเอง