จากประชาชาติธุรกิจ

---

โจทย์สำคัญขององค์กรในปัจจุบัน นอกเหนือจากการรับมือกับวิกฤตเศรษฐกิจขาลงแล้ว ยังมีอีกหลายเรื่องที่ต้องมอนิเตอร์อย่างใกล้ชิด

ใน งานสัมมนา Thailand Top Leaders Forum Leading Human Capital in Challenging Times ที่ SCG จัดขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ ณ สำนักงานใหญ่ SCG ไม่ได้มีเพียง ประมนต์ สุธีวงศ์ ประธานอาวุโส หอการค้าไทยและสภาหอการค้าแห่งประเทศไทยและประธานคณะกรรมการ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด ผู้คร่ำหวอดอยู่ในวงการอุตสาหกรรมมาอย่างยาวนานมาถ่ายทอดประสบการณ์ 3 วัฒนธรรมในองค์กรเท่านั้นแต่ยังมี สันติ วิลาสศักดานนท์ ประธานสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) มาถอดบทเรียนจากการทำงานจริง โดยแชร์ให้เห็นภาพกันชัดๆ ว่าองค์กรใหญ่ๆ เขาจัดการกับความท้าทายที่เกิดขึ้นในวันนี้และวันข้างหน้ากันอย่างไร โดยเฉพาะเรื่องของการบริหารงานบุคคล ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของทุกองค์กรเลยทีเดียว

"เรื่องของการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การเป็นผู้นำ เป็นศาสตร์ที่เรียนรู้ไม่จบในทุกยุค ทุกสมัยจะมีรูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไป แม้ว่าหลักพื้นฐานอาจจะเหมือนเดิมแต่คนรุ่นใหม่สามารถเรียนรู้และพัฒนาไปได้ เรื่อยๆ ไม่มีวันสิ้นสุด ดังนั้นทุกคนต้องขวนขวายที่จะศึกษาแล้วใช้บทเรียนในอดีตมาเป็นประโยชน์ สำหรับปัจจุบันและอนาคต"

"ประมนต์" สรุปประสบการณ์ตลอด 40 กว่าปีที่ทำงานในอุตสาหกรรมต่างๆ ให้ฟัง พร้อมเล่าถึงการปรับตัวของโตโยต้าอย่างน่าสนใจว่า ที่โตโยต้าประเทศไทยจะมีกระบวนการทำงานเหมือนที่ประเทศญี่ปุ่น เวลาจะรณรงค์อะไรจะตั้งเป็นธีมขึ้นมาว่าจะทำอะไรกับสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น ในช่วงปลายปีที่ผ่านมา ใช้คำว่า challenge the change คือ การท้าทายการเปลี่ยนแปลง

หลักใหญ่ๆ คือ ทำอย่างไรจึงจะสามารถลดต้นทุนของการประกอบการในทุกรูป ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ การบริหารจัดการ ค่าใช้จ่ายในหน่วยงานต่างๆ

วิธีการทำก็จะทำอย่างทั่วถึงตั้งแต่ระดับสูงไปจนถึงระดับต่ำ ให้พนักงานทุกคนจะเข้ามามีส่วนร่วม

ขั้น แรกคือ จะต้องดูว่ากิจกรรมที่ทำอยู่ในปัจจุบันเหมาะหรือไม่ มีหน่วยงานที่ซ้ำซ้อนหรือไม่เพราะช่วงเศรษฐกิจดีอาจจะมีการปล่อยปละละเลย จึงได้ขอให้ทุกหน่วยงานกลับไปดูหน่วยงานของตัวเองว่ามีอะไรไม่เหมาะสมแล้ว รายงาน หากสามารถลดอะไรได้ก็ลด แล้วตั้งหน่วยงานที่มีประโยชน์มากกว่าเข้าไปตอบสนองต่อสถานการณ์ ณ ตอนนั้น

และเนื่องจากกำลังการผลิตลด คนที่ทำงานในหน่วยการผลิตจึงมีเวลาเหลือมากมาย พนักงานส่วนหนึ่งที่พอจะมีเวลาว่างก็นำมาฝึกอบรมเพิ่มทักษะเตรียมความพร้อม อีกส่วนหนึ่งบริษัทจัดโครงการ ลาออกโดยความสมัครใจโดยบริษัทจะจ่ายเงินชดเชยให้ตามกฎหมายบวกกับเงินที่ บริษัทเพิ่มให้ตามอายุงาน และมีสัญญาว่าถ้าสถานการณ์ดีขึ้นบริษัทยินดีรับคนเหล่านี้เข้าทำงาน ปรากฏว่าช่วงนั้นมีผู้ขอใช้สิทธิ์ประมาณ 3,000 คน แต่วันนี้ครึ่งหนึ่งของคนกลุ่มนี้ได้กลับเข้ามาทำงานเช่นเดิมเพราะสภาพ เศรษฐกิจที่ดีขึ้น

ในส่วนของผู้บริหารและพนักงานอื่นๆ ก็มีการลดค่าใช้จ่ายต่างๆ ทั้งค่าเดินทาง การจัดงานเลี้ยงรับรอง ค่าโอเวอร์ไทม์ต่างๆ

"ประ มนต์" บอกว่า การที่โตโยต้าสามารถดำเนินโครงการลดต้นทุนต่างๆ ได้สำเร็จ สิ่งสำคัญอยู่ที่การถ่ายทอดการมีส่วนร่วมไปสู่พนักงาน เนื่องจากโตโยต้ามีกระบวนการที่ดีในเรื่องของการสื่อสารกับพนักงานซึ่งไม่ ใช่จำเพาะช่วงวิกฤตเท่านั้น แต่มีการสื่อสารตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานระดับล่างตลอดเวลา บริษัทมีอะไรดีหรือไม่ดีพนักงานก็รับทราบอย่างต่อเนื่อง

ข้อดีของ บริษัทญี่ปุ่น คือ เขาจะยอมรับระบบสหภาพ จะให้เกียรติ ทุกครั้งที่มีการแนะนำรถยนต์รุ่นใหม่ 2 คนที่จะได้รับเกียรติขึ้นไปยืนเป็นสักขีพยาน คือ ผู้จัดการใหญ่ของบริษัทกับผู้แทนพนักงาน ตรงนี้เป็นการสร้างความเชื่อถือซึ่งกันและกัน เป็นเสมือนการให้คำมั่นว่าบริษัทจะดูแลพนักงานทุกคนเหมือนผู้บริหารระดับสูง ทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่าบริษัทร่วมทุกข์ร่วมสุขกับเขา เมื่อยามที่บริษัทต้องขอความร่วมมือจากเขา ทุกคนก็ให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่

ด้าน "สันติ" ได้หยิบประสบการณ์ของเครือสหพัฒน์ ยักษ์ใหญ่ด้านการผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคมาเล่าให้ฟังว่า ในยามวิกฤตที่สหพัฒน์ก็ได้มีการพูดคุยกับพนักงานตลอดเวลาว่าเดือนนี้มี ออร์เดอร์เท่าไหร่ กำไรเท่าไหร่ ขาดทุนเท่าไหร่ บางบริษัทคุยกันทุกเดือนเพื่อให้พนักงานเห็นการเปลี่ยนแปลงงบดุลของบริษัท ซึ่งตรงนี้จะทำให้ทุกคนยอมรับสภาพโดยอัตโนมัติ แม้ว่าปลายปีจะไม่ได้โบนัสพนักงานก็ไม่ว่าอะไร เพราะทุกคนรับรู้ว่าสถานภาพของบริษัท

การบริหารจัดการทรัพยากรถือ เป็นเรื่องที่สำคัญมากที่ทุกองค์กรต้องให้ความสำคัญ ทั้งเรื่องการฝ?กอบรม การให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ เพื่อก่อให้เกิดความผูกพัน พนักงานก็จะไม่อยากให้องค์กรขาดทุน ทุกคนก็จะช่วยกันทำงาน ในหลายแผนกจึงให้ผลตอบแทนให้ลักษณะ profit sharing เช่น โรงงานรองเท้า ถ้าแผนกไหนที่ทำงานได้เกินมาตรฐานที่บริษัทวางไว้ก็รับเงินไปแบ่งกัน ทุกคนก็จะช่วยกันดู นอกจากจะทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานดีขึ้นยังได้ความสามัคคีของทีมงานอีก ด้วย

"สันติ" บอกว่า คนเป็นเรื่องที่สำคัญมาก เครือสหพัฒน์โตมาได้ก็เพราะคนทั้งนั้น ในการขยายกิจการก็เอาคนที่มีความเชื่อถือ รู้ฝีมือกันมาช่วยคุมงาน ยิ่งในอนาคตที่การแข่งขันสูงขึ้น เรื่องคนจะเป็นเรื่องที่องค์กรต่างๆ ทิ้งไม่ได้ จะต้องหายุทธวิธีต่างๆ มามัดใจคนไว้ ทั้งเรื่องคุณธรรม จริยธรรม ความโปร่งใส ความรับผิดชอบต่อสังคม ผู้บริหารต้องผลักดันเรื่องเหล่านี้ให้เกิดขึ้นนอกเหนือจากเรื่องของการ ประสิทธิภาพในการทำงาน เรื่องของอินโนเวชั่นต่างๆ

"กรรณิกา" ก็มีประสบการณ์ที่น่าสนใจมาแชร์ให้ฟังเช่นกัน โดยบอกว่า ในช่วงต้มยำกุ้งฝ่ายการเงินของธนาคารไทยพาณิชย์โดนหนัก คณะกรรมการจึงบอกว่าเราจะทำงานกันแบบเก่าๆ ไม่ได้แล้ว เพราะถ้าเจออีกทีเสร็จแน่ นับตั้งแต่นั้นจึงได้มีการตั้งหน่วยงานที่เรียกว่า change แยกออกมา ทำหน้าที่รีวิวเรื่องยุทธศาสตร์ต่างๆ แล้วรายงานตรงกับคณะกรรมการทุกครั้งที่มีการประชุม แล้วทำต่อเนื่องมากว่า 8 ปีทำให้คนของไทยพาณิชย์ค่อนข้างชินกับ คำว่า change

"หลายคน บอกว่าเดี๋ยวนี้ธนาคารดีแล้ว การเปลี่ยนแปลงต่างๆ จบ แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่ การเปลี่ยนแปลงไม่มีวันหยุดสิ้นแต่จะเปลี่ยนไปคนละแบบ ซึ่งวันนี้ไทยพาณิชย์ปรับตัวได้เร็ว เพราะว่าทำกันมานาน ทุกคนจึงชินกับการเปลี่ยนแปลง ที่ไทยพาณิชย์เชื่อว่าไม่ว่าเศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี องค์กรก็ต้องปรับตัวเพิ่มประสิทธิผลตลอดเวลา"

"กรรณิกา" ยกตัวอย่างหนึ่งที่ไทยพาณิชย์ปรับตัวแล้วทำให้ลดค่าใช้จ่ายได้มหาศาล นั่นคือเรื่องของโทรศัพท์ เนื่องจากธนาคารไทยพาณิชย์มีสาขาอยู่ทั่วประเทศ เกือบ 1,000 สาขา ซึ่งโดยปกติ 10 ปีที่ผ่านมาการติดต่อสื่อสารกับสาขาต่างๆ จะใช้สายแลนไลน์ ซึ่งเสียค่าใช้จ่ายนาทีละ 10-12 บาท มาวันนี้คนไทยหันมาใช้โทรศัพท์มือถือกันมากขึ้นเพราะมีแคมเปญที่น่าสนใจมาก มาย บริษัทก็ลองหันมาใช้บริการโทรศัพท์ไร้สาย โดยบริษัทซื้อมือถือแจกให้กับสาขาต่างๆ เหลือสายแลนไลน์สำหรับแฟกซ์เพียงเครื่องเดียว ปรากฏว่าสามารถลดค่าใช้จ่ายให้องค์กรได้ปีหนึ่ง 20-30 ล้านบาทในขณะที่คุณภาพของงานเท่าเดิมหรืออาจจะดีกว่าเดิมด้วยซ้ำ

ต้อง ยอมรับว่า ไอเดียต่างๆ ที่บริษัทนำมาใช้ในการลดค่าใช้จ่ายขององค์กรส่วนใหญ่มาจากพนักงาน เพราะพนักงานจะรู้ดีว่าคอสต์ตรงไหนที่ลดได้ ปีหนึ่งการลดโครงการลดต้นทุนต่างๆ ออกมาเยอะมากสามารถประหยัดได้เป็น 100 ล้านบาท โดยที่ไม่มีผลกระทบกับการทำงาน

"กรรณิกา" ทิ้งท้ายไว้น่าคิดว่า วันนี้ลูกค้าที่อยู่กับเราในอนาคตไม่แน่ว่าจะยังอยู่ต่อไปหรือไม่ เพราะถ้าเมื่อไหร่ที่เราไม่สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างเต็มที่ ลูกค้าก็จะไป ดังนั้นจึงต้องมีการจัดทำยุทธศาสตร์ในการสร้างความเข้าใจลูกค้า แล้วเทรนคนจากภายในซึ่งเป็นคนเก่งขึ้นมาเป็นผู้บริหารเพื่อขยายธุรกิจออกไป ในทุกๆ ด้าน เพื่อตอบโจทย์ธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา