จากประชาชาติธุรกิจ
แม้ ค่ายรถยักษ์ใหญ่จากญี่ปุ่น "โตโยต้า" จะสามารถวิ่งแซง"เจนเนอรัล มอเตอร์ส" (จีเอ็ม) พี่ใหญ่บิ๊กดีทรอยต์ที่กำลังลำบาก ขึ้นมา รั้งแชมป์ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่สุดของโลกได้สำเร็จ แต่การรักษาความยิ่งใหญ่เอาไว้ ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจถดถอย และสารพัดปัญหาที่รุมเร้า
"อีโคโนมิสต์" ระบุว่า แต่ไหนแต่ไรมา เรื่องราวความสำเร็จของโตโยต้าไม่เพียงเป็นบทเรียนที่เล่าขานในธุรกิจรถยนต์ หากแต่โมเดลการผลิตที่ดี โดยใช้เทคนิค รีดไขมันในองค์กร (lean) ได้กลายเป็นแนวทางที่องค์กรจำนวนมากนำไปใช้ตาม แต่ถึงวันนี้โตโยต้าอาจจะต้องเรียนรู้ บทเรียนความผิดพลาดจากบริษัทอื่น ๆ บ้าง เพื่อเอาชนะปัญหาต่าง ๆ ที่กำลังเผชิญ และกลับมาผงาดได้อีกครั้ง
"อา กิโอะ โตโยดะ" ประธานโตโยต้า มอเตอร์ คนล่าสุดที่เข้ามารับตำแหน่ง ตั้งแต่เดือนมิถุนายน เริ่มมองเห็นสัญญาณเตือนในองค์กรเมื่อเดือนที่แล้ว หลังจากที่เขาอ่านหนังสือเรื่อง "อะไรทำให้ยักษ์ล้ม" (How the Mighty Fall) ของนักเขียนชาวอเมริกัน "จิม คอลลินส์" ที่ระบุถึง 5 ระยะที่ทำให้บริษัทที่ยิ่งใหญ่เดินไปสู่ความตกต่ำ
คอลลินส์มองว่า 5 ระยะสู่ความตกต่ำ ประกอบด้วย ระยะแรก หยิ่งผยองกับความสำเร็จมากเกินไป ระยะที่ 2 ย่ามใจที่จะขยายธุรกิจโดยไร้วินัย ระยะที่ 3 ปฏิเสธความเสี่ยงและสัญญาณเตือนต่าง ๆ ระยะที่ 4 ลนลานที่จะหาทางรอด และระยะสุดท้าย ถอดใจยอมแพ้ปัญหา หรือปล่อยให้ธุรกิจตายไปในที่สุด
ขณะ ที่กลยุทธ์บางอย่างที่จะต่อลมหายใจธุรกิจ อาจกลายเป็นตัวเร่งให้องค์กรเดินไปสู่ชะตากรรมที่ไม่ต้องการ ตัวอย่างความผิดพลาด อาทิ การซื้อกิจการขนาดใหญ่เพื่อจะเปลี่ยนผ่านธุรกิจในครั้งเดียว การดำเนินการปรับเปลี่ยนที่กลับบั่นทอน จุดแข็งของธุรกิจ การทำลายโมเมนตัมขององค์กรโดยการปรับโครงสร้างอย่างไม่หยุดหย่อน การฝากความหวังลม ๆ แล้ง ๆ ไว้กับกลยุทธ์ที่ยังไม่ได้ผ่านการพิสูจน์ อาทิ การกระโดดสู่เทคโนโลยีหรือธุรกิจใหม่ ๆ ที่ไม่คุ้นเคย รวมถึงการจ้างผู้บริหารจากภายนอกที่มีความเข้าใจองค์กรไม่มากพอ
ตัวอย่าง ของยักษ์ที่เคยมีประสบการณ์อันเจ็บปวด อาทิ ฮิวเลตต์-แพคการ์ด (เอชพี) โมโตโรล่า และ ไอบีเอ็ม ซึ่งเคยเผชิญกับการปรับธุรกิจในช่วงที่อินเทอร์เน็ตมีบทบาทมากขึ้น โดยเอชพีและโมโตโรล่าต่างก็คาดหวังว่าอัศวินจากภายนอกจะช่วยชีวิตองค์กรได้ เพียงแต่เอชพีโชคดีกว่าที่ได้ "มาร์ก เฮิร์ด" เข้ามาสางปัญหาได้ทันเวลา ขณะที่โมโตโรล่ายังไม่สามารถหนีพ้นจากแรงกระแทกจากภาวะฟองสบู่ในปี 2543 ส่วนไอบีเอ็มก็ยื้อชีวิตไว้ได้ เพราะไม่ยอมแยกธุรกิจออกจากกัน
สำหรับ โตโยต้า "โตโยดะ" มองว่า สถานการณ์ได้ก้าวผ่าน 3 ระยะแรก มาอยู่ในระยะที่ 4 แล้ว ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่บริษัทลนลานที่จะจัดการกับชะตากรรม แต่ยิ่งลนลานก็ยิ่งเร่งให้เข้าใกล้จุดจบมากขึ้น บริษัทควรจะแก้ปัญหาอย่างมีสติ ตั้งใจ และรอบคอบมากกว่าทำอย่างเร่งร้อน
ทุก วันนี้โตโยต้าเผชิญกับสารพันปัญหาที่รุมเร้า ตั้งแต่ผลพวงจากวิกฤตการเงินที่กระทบต่อเศรษฐกิจโลกและอุตสาหกรรมรถยนต์ โดยในปีงบประมาณที่ผ่านมาซึ่ง สิ้นสุดเดือนมีนาคม ยอดขายของโตโยต้าร่วงแรงสุดเป็นประวัติการณ์ ทำให้บริษัทขาดทุนสุทธิ 437 พันล้านเยน (4.3 พันล้านดอลลาร์) ซึ่งเป็นการขาดทุนครั้งแรกนับ ตั้งแต่ปี 2493 ส่วนในปีนี้บริษัทประเมินว่าอาจจะขาดทุนราว 200 พันล้านเยน แต่ นักวิเคราะห์มองว่านี่อาจเป็นการประเมินที่อนุรักษนิยมเกินไป เพราะตลาดสหรัฐและญี่ปุ่นกำลังฟื้นตัวอย่างช้า ๆ และมาตรการลดต้นทุนกำลังจะออกผล
ทว่าสิ่งที่น่าห่วงมากกว่าสถานะ การเงินในระยะสั้น คือการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดไปทีละน้อย โดยในปี 2550 ยอดขายรถโตโยต้าอยู่ที่ 13.1% ของทั้งโลก แต่พอมาถึงปีนี้ ตัวเลขลดลงสู่ 11.8% โดยเป็น การลดลงในทุกภูมิภาค ยกเว้นญี่ปุ่นที่ได้ประโยชน์จากการที่รัฐบาลสนับสนุนเรื่องภาษีรถไฮบริด
แต่ ในตลาดสหรัฐ ซึ่งเป็นตลาดที่ทำกำไรมากสุด ส่วนแบ่งของโตโยต้ายังคงอยู่ที่ 16.5% ทั้งที่บิ๊กดีทรอยต์ต่างกำลังลำบาก ขณะที่คู่แข่งรายอื่นก็ทำผลงานได้ดี โดยเฉพาะ "ฮุนได" ที่มียอดขายสวนกระแส ขาลง โดยเป็นค่ายเดียวที่ยอดขายเป็นบวก 6.9% ในช่วงมกราคม-พฤศจิกายนปีนี้
ใน ยุโรป ส่วนแบ่งของโตโยต้าก็แตะระดับต่ำสุดนับจากปี 2548 รวมทั้งตลาดจีน ซึ่งเป็นตลาดรถยนต์ขนาดใหญ่สุดของโลก โตโยต้ากลับเสียส่วนแบ่งตลาดไป 2% ขณะที่ในบราซิลและอินเดีย โตโยต้า มีส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 2% เล็กน้อย
ดัง นั้น "โตโยดะ" มองว่า ถึงเวลาที่ โตโยต้าจะต้องแก้ปัญหาให้ถูกทาง โดยภารกิจแรกของโตโยต้า คือ แก้ปัญหาเรื่องยอดขายในตลาดเหล่านี้
ส่วน ภารกิจต่อมา คือแก้เกมที่โตโยต้าละเลยที่จะใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างในตลาดที่แตกต่างกัน ยกตัวอย่างในจีน โตโยต้า ช้ากว่าคู่แข่งในการส่งเสริมรถขนาดเล็ก ซึ่งทางการจีนให้การสนับสนุน
อีกปัญหาที่โตโยต้าไม่อาจมองข้าม คือปมเรียกคืนรถหลายระลอกที่ส่งผลต่อ ชื่อเสียงของโตโยต้า ทั้งที่บริษัทได้ชื่อว่าเป็นผู้นำเรื่องคุณภาพและความน่าเชื่อถือ
