จากประชาชาติธุรกิจ
เมื่อ เร็ว ๆ นี้กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ได้จัดสัมมนาหัวข้อ Showcase in Strengthen Collaboration ขึ้น โดยเชิญนายรวี ชัยมงคล ผู้จัดการฝ่ายวางแผนซัพพลายเชน บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) มาบรรยายเรื่อง การสร้างความสัมพันธ์และความร่วมมือระหว่าง คลัสเตอร์ภาคการผลิต เพื่อการบริหารจัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ
โดย นายรวี ชัยมงคล กล่าวถึงประเด็นต้นทุนโลจิสติกส์ว่า ความสำคัญของ โลจิสติกส์ในแต่ละอุตสาหกรรมไม่เท่ากัน การขายทีวีจอแบน ต้นทุนโลจิสติกส์คงเป็นจุดเป็นเปอร์เซ็นต์
ปูนซีเมนต์ราคาแค่ ก.ก.ละ 2 บาท มีต้นทุนขนส่งสูง บริษัทจึงให้ความสำคัญด้านโลจิสติกส์มาก
สำหรับ วิวัฒนาการโลจิสติกส์ บมจ. ปูนซีเมนต์นครหลวงมีโปรดักต์แบรนด์ "อินทรี" โปรดักต์มีหลายผลิตภัณฑ์ เพราะใช้ไม่เหมือนกัน เรื่องแรกที่จะกล่าวถึงคือซัพพลายเชนของบริษัทมีวิวัฒนาการอย่างไร
จากระดับ ต่ำสุด แต่ละฝ่ายแต่ละหน่วยในองค์กรแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง จนถึง ขั้นที่สองมีการร่วมมือกันของแต่ละฝ่ายแต่ละหน่วยภายในองค์กร สูงขึ้นไป คือ การร่วมมือกันภายนอกองค์กร กลายเป็นซัพพลายเชน คอมมิวนิตี้
เมื่อ 15-20 ปีที่แล้วการก่อสร้างในประเทศไทยสูงมาก การผลิตปูนไม่เพียงพอ ดีมานด์มากกว่าซัพพลาย จึงไม่จูงใจให้ ผู้ผลิตปรับปรุงผลิตภัณฑ์และแข่งขันกันมากนัก ต่อมาเมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ความต้องการปูนลดลงไปมาก กำลังการผลิตปูนทั้งระบบ 50 ล้านตัน/ปี มากกว่าดีมานด์หรือความต้องการ 2 เท่า ผู้ผลิตจึงมีการพัฒนาความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น เพราะปูนเป็นสินค้าที่ต้องผลิตตลอดเวลา ยิ่งผลิตมากยิ่งถูก หากหยุดผลิตบ่อยราคายิ่งสูงจากต้นทุนที่สูงขึ้น
ในด้านการขาย ซัพพลายที่มากกว่าดีมานด์ จึงต้องผลิตขายทั้งในประเทศและต่างประเทศ กำไรการขายในประเทศดีกว่า เพราะส่งออกมีค่าขนส่งถึง ก.ก.ละ 50 สตางค์ จึงต้องผลิตขายในประเทศก่อน ที่เหลือค่อยส่งออก
ก่อนปี ค.ศ. 2005 ในแต่ละหน่วยงานของบริษัทไม่ค่อยมีความร่วมมือกันมาก นัก ไม่มีแผนงานคาดการณ์ความต้องการใช้ปูนที่แท้จริง (demand planning) มีแต่เป้าหมายการขาย เช่น จะขายปีนี้ 100 ล้านบาท แต่ให้เป้าฝ่ายขายในประเทศ 120 ล้านบาท ฝ่ายผลิตก็วางแผนการผลิตเต็มที่ ฝ่ายผลิตแค่คุยกันว่า วันนี้จะจ่ายปูนแต่ละประเภทเท่าใด ไม่ได้มองไป 3 เดือนข้างหน้าที่หากเกิดการหยุดผลิตจากปัญหาต่าง ๆ ปูนอาจไม่พอขาย ก่อนปี 2005 จึงไม่เห็นล่วงหน้า จะมารู้เอาตอนใกล้ ๆ 3 วัน หรือ 1 สัปดาห์ ว่าปูนจะขาดหรือมีมากเกินความต้องการ เพราะฝ่ายขายขายไม่เข้าเป้า
พอ ถึงปี 2005 มีการร่วมมือกันภายในองค์กรและมีการวางแผนล่วงหน้า 30 วัน แต่ก็ยังไม่เพียงพอ เพราะการส่งออกมีระยะเวลารับออร์เดอร์สั่งซื้อจนถึงการส่งมอบ (lead time) มากกว่า 30 วัน เนื่องจากขายเป็นลำเรือ ดังนั้นในปี 2006-2007 จึงมีการวางแผนล่วงหน้า 90 วัน หากสินค้าขาดหรือเกินจะแก้กันอย่างไร แต่ปัญหาในปี 2006-2007 คือ ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญหรือไม่ เพราะหากเกิดหยุดผลิตกะทันหัน สินค้าขาด หรือฝ่ายขายขายไม่เข้าเป้า ระดับกลาง-ล่าง ตัดสินใจไม่ได้
ในปี ค.ศ. 2008 จึงมีการจัดตั้งคณะทำงานขึ้นมา มีที่ปรึกษามาร่วม มีผู้บริหารระดับสูงมาร่วม มีการประชุมทุกสัปดาห์ เรียกที่ประชุมคณะนี้ว่า "S&OP"
เมื่อระดับกลาง-ล่างประชุมกันแล้วเจอปัญหาก็จะส่งมาเข้า ที่ประชุม S&OP ตัดสิน ทำให้บริษัทประหยัดได้ถึง 50 ล้านบาท ต่อปี จากการป้องกันสินค้าขาดหรือผลิตเกิน เช่น ผลิตล้นไซโลจนต้องนำไปกองไว้ที่ลาน มีการเคลื่อนย้ายบ่อยก็มีต้นทุนขนอีกตันละ 30 บาท หรือต้องหยุดผลิต ต้นทุนก็สูงขึ้นอีก เพราะผลิตไม่ต่อเนื่อง กรณีสินค้าขาด ต้องให้เรือรอ ก็ต้องจ่ายค่าปรับรายวัน หรือต้องยกเลิกออร์เดอร์ หรือไปซื้อสินค้าจาก ผู้ผลิตรายอื่นมาส่งมอบแทน ก็เสียภาพลักษณ์หรือการประชุมลดต้นทุนการบด ปูนเม็ด เป็นปูนผงจากช่วงกลางวันที่ค่าไฟฟ้าแพงมาเป็นตอนกลางคืนที่ค่าไฟฟ้า ถูกกว่าแทน เป็นต้น
ทั้งหมดนี้ต้องเปลี่ยนให้เป็นรูปธรรม ยั่งยืน เพราะคนหมุนเวียนเปลี่ยนได้ แต่กระบวนการจะต้องไม่เปลี่ยน ต้องคงอยู่
