จิบกาแฟยามเช้า มอง ธุรกิจธนาคารยุคหนีตาย ในสายตา อาทิตย์ นันทวิทยา CEO ไทยพาณิชย์

จาก ASTVผู้จัดการออนไลน์

อาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน)

        กลางเดือนพฤศจิายน 2559 ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ประกาศข้อมูลจำนวนสาขาของธนาคารพาณิชย์ทั้งระบบพบว่าธนาคารพาณิชย์ทยอยปิดสาขาอย่างต่อเนื่อง และจำนวนสาขาลดลงในทุกพื้นที่ โดยตัวเลข ณ เดือนตุลาคม 2559 ธนาคารพาณิชย์ในระบบมีจำนวนสาขาทั้งสิ้น 7,017 แห่ง ลดลงจากสิ้นปีก่อน 42 แห่ง โดยเป็นการลดลงในพื้นที่กรุงเทพฯ มากที่สุด 27 แห่ง ตามมาด้วยภาคกลาง 8 แห่ง ภาคใต้ 3 แห่ง ส่วนภาคตะวันออกเฉียงเหนือ และภาคเหนือ พื้นที่ละ 2 แห่ง หลายคนมองว่า ยุคของเทคโนโลยีเปลี่ยนโลก (Disruptive Technology) ได้รุกคืบเข้าสู่วงการเงินการธนาคารของไทยแล้ว

       คนในแวดวงการเงินการธนาคารต้องคอยตั้งรับ และเงี่ยหูฟังกับเทคโนโลยี และความเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ เป็นรายวัน อย่างเช่น บล็อกเชน (Blockchain) ฟินเทค (Financial Technoolgy) บิตคอยน์ (Bitcoin) พร้อมเพย์ (Promptpay) โมบายแบงกิ้ง (Mobile Banking) ฯลฯ ธนาคารพาณิชย์ไทยตกอยู่ในห้วงเวลาของการที่ต้องเผชิญหน้ากับภัยคุกคามอย่างรุนแรง ไม่ว่าจะเป็นผู้เล่นหน้าใหม่จากธุรกิจอื่น ทั้งใน และนอกประเทศ จากทั้งธุรกิจสื่อสาร โทรคมนาคม ไอที ค้าปลีก สตาร์ทอัป ที่ต่างก็ใช้เทคโนโลยีเข้ามานำเสนอบริการทางการเงินในรูปแบบใหม่ๆ ไม่นับรวมกับการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของผู้บริโภคครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วจากออฟไลน์ไปสู่ออนไลน์ เชื่อมไปสู่หน้าจอเล็กๆ อย่างโทรศัพท์มือถือ

       การปรับตัวของคนในแวดวงการเงินการธนาคารจึงถือเป็นไฟล์ตบังคับที่ธนาคารพาณิชย์ของไทยทุกแห่ง ทั้งใหญ่ กลาง เล็กต้องเร่งดำเนินการ มิฉะนั้น ก็อาจถูกเขี่ยให้ตกหน้าประวัติศาสตร์ได้โดยง่าย

       ธนาคารไทยพาณิชย์ หรือ SCB ธนาคารไทยแห่งแรกที่ก่อตั้งมาตั้งแต่ พ.ศ.2449 นับถึงวันนี้ 111 ปี ก็เช่นกัน หนีไม่พ้นต้องปรับตัว และก้าวเข้าสู่ยุคของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ โดยข้อมูลที่เป็นที่ฮือฮาของคนในสังคม รวมถึงในหมู่พนักงานกว่า 25,000 ก็คือ ข้อมูลจาก ธปท. เมื่อปีกลายระบุว่า ธนาคารพาณิชย์ ที่มีการปิดตัวของสาขามากที่สุด 38 แห่ง ก็คือ ธนาคารไทยพาณิชย์นั่นเอง

       การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้ “แบงก์ใบโพธิ์” หนึ่งในผู้บุกเบิก และยักษ์ใหญ่แห่งวงการมีมุมมองอย่างไร? ไทยพาณิชย์จะปิดสาขาเพิ่มเติมอีกไหม? จะมีการปรับลดพนักงานอีกเท่าไหร่? แนวโน้มและอนาคตธุรกิจการธนาคารในช่วง 5 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร? ธนาคารแห่งอนาคตมีรูปโฉมอย่างไร? รวมไปถึงคำถามที่ลูกค้าคาใจ เช่น ทำไมพนักงานธนาคารต้องยัดเยียดขายประกันให้ลูกค้า?

       ทีมข่าว Manager Online มีโอกาสนั่งจิบกาแฟยามเช้าคุยกับ คุณอาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ผู้กุมบังเหียนใหญ่ของไทยพาณิชย์ แบบยาวๆ เกือบหนึ่งชั่วโมง พร้อมกับคำถามเข้มๆ ที่ได้คำตอบลึกๆ อย่างที่ไม่เคยเปิดเผยที่ไหนมาก่อน

       คุณอาทิตย์ มองอนาคตของธุรกิจธนาคารในช่วง 5 ปีข้างหน้าไว้เป็นยังไง?

       ถามว่ามองห้าปีข้างหน้ายังไง เรื่องนี้ไม่มีถูกไม่มีผิดนะครับ จุดยาก คือ ไม่รู้ว่าถูกหรือผิด อย่างเมื่อห้าปีที่แล้วหรือสิบปีที่แล้ว มองห้าปีข้างหน้า เราก็พูดบนพื้นฐานว่า เราทำแบบเดิม แต่ตลาดจะโตขึ้น ประเทศพัฒนามากขึ้น การกู้ยืมก็ต้องมีมากขึ้น ค่าธรรมเนียมก็จะมีมากขึ้น

       วันนี้ SCB มีรายได้ประมาณ 120,000-130,000 ล้านบาท มีค่าใช้จ่ายประมาณ 60,000 ล้านบาท วันข้างหน้าโครงสร้างของรายได้ก็อาจจะเปลี่ยน ค่าธรรมเนียมหลายส่วนก็อาจจะหายไป เช่น จากพร้อมเพย์ จากการโอนก็อาจจะเปลี่ยนไป แต่ต้นทุนก็อาจจะเปลี่ยนไปด้วย การเปลี่ยนแปลงเกิดจากโครงสร้างของต้นทุน ซึ่งแต่เดิมเราใช้กระบวนการซึ่งมีคนกับกระบวนการอยู่ร่วมกัน แต่ในอนาคตอันใกล้ สิ่งที่มองเห็นก็คือ กระบวนการจะถูกตัดตอนลง มีประสิทธิภาพมากขึ้น มันจะเป็นเรื่องที่ใช้เครื่องจักรมากขึ้น เรื่องใช้เทคโนโลยีมากขึ้น เพื่อให้เราสามารถดูแลลูกค้าได้ดีขึ้น เยอะขึ้น แล้วต้นทุนก็อาจจะถูกลง หลังจากเราลงทุนไปแล้ว ต้นทุนเปลี่ยนรูปแบบของการให้บริการ

       ทุกวันนี้คนไปพูดถึงการปิดสาขา จริงๆ เรื่องนี้ธนาคารเราไม่ได้ยึดเรื่องนี้เป็นตัวตั้งเลย เห็นบางสื่อไปลง ซึ่งก็ต้องแชร์กันว่า เราไม่ได้ตั้งต้นเรื่องการปิดสาขา วันนี้เราบอกว่า ในสังคมยุคใหม่ ในรูปแบบความต้องการการบริการแบบใหม่ เอาบริการนะ ไม่เอาขายประกันอะไรทั้งนั้น เอาบริการ ถ้าคนไปอยู่บนนี้หมด (ยกโทรศัพท์มือถือขึ้นมา) จริงๆ ก็แทบจะไม่มีความจำเป็นต้องถือเงิน ผมเพิ่งกลับมาจากเกาหลี ไปร้านอาหารข้างถนน เรายื่นเงินสดจ่าย แต่เขาไม่รับ เขาไม่เอา ก็ต้องเอามือถือแตะ หรือใช้บัตร การใช้บัตรรูดก็ยังคงมี

ภาพจาก Samsung Newsroom

        ผมคิดว่า สังคมในเอเชีย โดยเฉพาะเมืองไทย มีโอกาสที่จะเป็นอย่างนั้น มากขึ้นๆ ไปเรื่อยๆ เร็วเท่าไหร่ แรงเท่าไหร่ อันนี้ไม่ทราบ แต่ทราบว่า ทิศทางมันเป็นแบบนี้ เพราะฉะนั้น รูปแบบของการปรับเปลี่ยนของสาขา ซึ่งแต่เดิมเราเรียกว่าสาขา จากนี้ไปผมจะเรียกว่า “จุดให้บริการ” เพราะการเกิดขึ้นมาเป็นสาขา เราก็มองเห็นว่า มีเคาน์เตอร์ มีพนักงานแบงก์อะไรต่างๆ คนเดินไปสาขา ต้องการจะไปทำธุรกรรม ถอนเงิน โอนเงิน ฝากเงิน เพราะระบบต้องใช้เงิน และระบบธนาคารก็บังคับทางอ้อมให้ทุกคนต้องเดินไปธนาคาร สมัยก่อนไม่เดินไปธนาคารก็ทำอะไรไม่ได้ สมัยนี้มีเครื่องจักรอำนวยความสะดวกขึ้นมาบ้าง แต่ก็ยังเป็นรูปแบบที่หากต้องการทำอะไรเยอะๆ ต้องไปที่สาขา แต่ก่อนคนยอมรับกับระบบว่า ต้องไปธนาคาร แต่ด้วยปัจจัยเรื่องการเดินทางที่เปลี่ยนไป พอผ่านไปเรื่อยๆ แบงก์เกิดจะขายของขึ้นมา จุดนั้น (สาขา) ก็เลยกลายเป็นบริการ+ขาย ในวันข้างหน้าถ้าเรามองภาพว่า จริงๆ แล้วรูปแบบการให้บริการมันไม่จำเป็นต้องอยู่บนเคาน์เตอร์ เป็นคิว แบบว่าเป็นไดเร็กแบงกิ้ง ถ้ามีเครื่องให้บริการอยู่ แล้วคนเลือกที่จะไม่ทำธุรกรรมบนโลกดิจิตอล หรือโมบาย พอเขาเดินไปถึงจุดให้บริการ ทั้งหมดรูปแบบของเครื่องที่มีให้ มันจะสามารถรองรับบริการที่เท่ากับสาขาปัจจุบัน ซึ่งมนุษย์ทำ

       สิ่งที่เปลี่ยนไปจะคล้ายๆ กับธุรกิจขายปลีกหลายๆ ธุรกิจ สมมติว่า เราคิดว่าโต๊ะนี้เป็นชุมชน สมัยก่อนเราไปดูว่าจุดนั้นๆ มีความหนาแน่นของประชากรเท่าไหร่ แล้วเราก็ปักหมุด ปักตัวเองลงไป เหมือนกับห้าง เหมือนศูนย์การค้าก็ทำแบบนั้น สาขาธนาคารก็ทำแบบนั้น วันนี้เราปักหมุดไว้เรารอคนมาหา แต่เราจะทำยังไงถึงจะไปหาคน ในรูปแบบที่มีจุดให้บริการมาก แล้วอยู่ในที่ๆ เขาต้องการ แปลว่าเราจะต้องมีรูปแบบสาขา 200 ตารางเมตร หรือมากกว่า มีสาขาย่อยบ้าง แต่อีกหน่อยมันไม่มีความจำเป็นต้องใหญ่ขนาดนั้น เมื่อไม่ใหญ่ขนาดนั้นแล้ว เราก็ไม่มีความจำเป็นต้องไปขายในจุดนั้น วิธีการที่จะทำให้เราจะไปถึงลูกค้าแล้วเสนอบริการในเวลาลูกค้าที่เขาต้องการ ไม่ใช่ไปเสนอสินค้า หรือบริการในเวลาที่เขาไม่ต้องการ ไม่มีความคาดหวัง แต่พอเขาเดินมาหาเรา เราก็เลยบอกว่า เมื่อคุณเดินมา เราก็ต้องขายของคุณ

        จุดที่ทำรายได้ อาจจะไม่ใช่จุดที่เราให้บริการ สมัยก่อนจุดให้บริการ การให้บริการ แลกมาด้วยค่าธรรมเนียม ในอนาคตสิ่งที่เราให้บริการหลายอย่าง เนื่องจากต้นทุนเปลี่ยนไป ไม่มีต้นทุนที่แพงแบบสมัยเดิมแล้ว เพราะเทคโนโลยีเอง กระบวนการเอง การโอนเงิน การเชื่อมต่อต่างๆ ต้นทุนมันเปลี่ยนไปอย่างมาก ก็ไม่มีความจำเป็นต้องไปผลักภาระนี้ให้ผู้บริโภค แต่ว่าความจำเป็นหรือรูปแบบของการที่ลูกค้าจะใช้บริการทางการเงิน หมายความว่า โอนเงิน ถอนเงิน ฝากเงิน อะไรต่างๆ ยังต้องมี แต่มีในรูปแบบที่เปลี่ยนไปแล้ว มีในรูปแบบที่ไม่จำเป็นต้องเดินไปสาขา เหมือนทำไมวันนี้เรามี 1,200 สาขา แต่ 7-11 มีเกือบหมื่นจุด หลักของเขา คือ เป็นคอนวีเนียนสโตร์ เพราะฉะนั้น เขาไปถึงจุดที่คนอยู่ ไม่ต้องตั้งไว้ แล้วให้คนเดินมาหา

       สมมติว่า ในตลาดจตุจักร ทั้งโต๊ะนี้ คือ ตลาด แบงก์ไปตั้งไม่ได้ในรูปแบบเดิม ก็ตั้งอยู่ตามขอบจตุจักร เพราะฉะนั้น ใครอยากทำรายการก็เดินออกมา ถ้าเราเปลี่ยนเป็นเครื่องจักรที่ไม่จำเป็นต้องใช้พื้นที่ใหญ่ แล้วเขาไปอยู่ในจตุจักร 4 จุด 5 จุด เพราะฉะนั้น อีกหน่อยโลเกชันเดิมที่แบงก์ตั้งสาขา ขนาดพื้นที่เดิม รูปแบบเดิมจะไม่ได้เป็นตัวกำหนด เราก็ต้องกลับมาพิจารณาสิ่งเหล่านี้ เราไม่เคยตั้งต้นด้วยการบอกว่าเราจะปิดสาขา เราตั้งต้นด้วยการบอกว่า จะทำยังไงให้รูปแบบของจุดให้บริการ มันดีขึ้น มันครอบคลุมมากขึ้น

       ตอบคำถามว่า ทำอย่างนั้นไปเพื่ออะไร?

       การที่คนใช้เฟซบุ๊ก หรืออินสตาแกรม วันนี้ถ้าเฟซบุ๊ก ถอนไม่ให้บริการกับเรา เราก็รู้สึกไม่สะดวกแล้วใช่ไหมครับ ถามต่อว่าอะไรคือ แกนหลัก (Core) ของเขา คือ โซเชียลใช่ไหม ไลน์แกนหลักก็คือ โซเชียล เน็ตเวิร์กกิง ถามกลับว่า แล้วอะไรของธนาคารที่จะทำให้คนยังอยู่กับแบงก์ ถ้าคนรู้สึกว่า เขาได้รับบริการ และรู้สึกว่าธนาคารจำเป็นกับเขา เพราะฉะนั้น เฉพาะบริการโอนเงิน ถอนเงิน ฝากเงิน ก็ดูจะอ่อนเกินไปแล้ว มันทำให้เขาไม่จำเป็นต้องอยู่กับแบงก์ตลอดเวลา เดือนนึงคนเปิดเว็บแบงก์ไม่กี่ครั้ง แต่ถามว่า เราเปิดเฟซบุ๊ก ไลน์ วันนึงกี่ครั้ง? ... เป็นหลายสิบครั้งนะ

       ผมคิดหลักการเดียวกันว่า ทำยังไง แบงก์ถึงจะอยู่ในจุดที่เป็นแบบนั้นได้บ้าง เราก็คิดว่า ของทุกอย่างในสังคม การที่มนุษย์ ลูกค้าเราจะดำรงชีวิต มีไลฟ์สไตล์ ก็ต้องใช้เงินทุกอย่าง กินข้าวก็ต้องใช้เงิน ไปโรงพยาบาลก็ต้องใช้เงิน ไปเที่ยวก็ใช้เงิน เพราะฉะนั้นของต่างๆ บวกกับเงิน เราควรจะทำให้ตัวเราเองไปถึงตรงนั้น เพราะฉะนั้น ผมก็อยากจะทำให้แบงก์เป็น Bank as a Platform

        Bank as a Platform แปลว่า ทำยังไงที่เราจะสร้างแพลตฟอร์มที่เป็นดิจิตอลแพลตฟอร์ม เช่น ร้านกาแฟในประเทศไทยมีอยู่หลายพันร้าน แต่เราจะทำยังไงที่เราจะมีหนึ่งในบริการว่า ถ้าคุณจะกินกาแฟ คุณแค่เข้าไปในไอคอนในแอปฯ ในเว็บของแบงก์ คุณสามารถที่จะสั่งกาแฟได้ คุณรู้ว่าร้านกาแฟอยู่ที่ไหน คุณจ่ายเงินซื้อกาแฟได้ คุณได้ส่วนลด ร้านอาหาร หรือยกตัวอย่างวงใน (Wongnai) เอาวงใน มาอยู่ในนี้ เอาร้านกาแฟทั้งหมดมาอยู่ในนี้ เอาการจองตั๋วเครื่องบินมาอยู่ในนี้

       เพราะฉะนั้น ขณะนั้นขีดความสามารถของแบงก์ไม่สามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้ทั้งหมดหรอก แต่เราต้องตั้งเป้าก่อนว่า ถ้าเราอยากจะเป็นอย่างนี้ เราจะต้องมีขีดความสามารถยังไง ต้องมีคนแบบไหน ต้องมีโครงสร้างแบบไหน ต้องมีการไปพาร์ตเนอร์กับคนยังไง ผมคิดว่าอันนี้ คือ นอกเหนือจากโปรดักต์ที่แบงก์มีปกติ ไม่ว่าจะสินเชื่อ ไม่ว่าจะการลงทุนซื้อกองทุน การลงทุนซื้อประกัน ซึ่งมนุษย์ก็ยังต้องใช้มากนะครับ

       ผมบอกให้เลยว่า ประเทศไทยเราเข้าใจผิดเรื่อง ตอนนี้คนไปพูดกันเยอะ ประกันชีวิตที่คนบ่นกันทั่วโลก ถ้าดูจากสถิติของมนุษย์ ของประเทศต่างๆ คนไทยซื้อประกันชีวิตในสัดส่วนที่ต่ำจนไม่รู้จะต่ำยังไงเลย แต่เนื่องจากกระบวนการของแบงก์ไม่ได้เข้าไปหา (Reach Out) คนที่ถูกต้อง แล้วรูปแบบการขายก็ผิดหมด เพราะวางตัวเองอยู่ที่สาขา ลูกค้าเดินมาไม่ได้คิดจะมาซื้อ เขาคิดจะมาทำธุรกรรม อยู่ดีๆ ก็เอาจังหวะที่เขามาทำธุรกรรมบังคับให้เขาซื้อ ก็เลยเกิดการต่อต้าน ไปๆ มาๆ ถูกยัดเยียดไปเรื่อยๆ คราวนี้ก็เลยไม่เอาแล้ว

       ลองนึกถึงว่า วันที่พ่อแม่พาลูกเข้าโรงเรียน ถ้าคุณ Pop-up เข้าไปอยู่ในมือถือว่า จังหวะนั้นๆ เขาสนใจอะไร มันมีการวิจัยอยู่ว่า ณ จังหวะนั้นๆ คนตัดสินใจในเรื่องเหล่านี้ แปรผันไปตามอายุ เพศ รายได้ ไลฟ์สไตล์ ฯลฯ เพราะอย่างนั้น ทำอย่างไรแบงก์ถึงจะรู้สิ่งเหล่านี้ ถ้ารู้สิ่งเหล่านี้ก็มีโอกาสที่จะทำให้เรื่องของเงิน เรื่องของประกัน มันกลายเป็นเรื่องที่มีโอกาสเกิดขึ้นได้มาก และพัฒนาได้อีกไกลมาก เพราะอัตราที่คนไทยออม และคนซื้อประกันชีวิตถือว่ายังน้อยมาก มองอีกด้านหนึ่ง คือ ประเทศนี้ยังมีโอกาสอีกมากๆ ผมคิดว่าอีกไม่เกิน 2-3 ปีนี้

       ขณะนี้แม้ยังไม่ได้เปลี่ยนไปเต็มที่ ไทยพาณิชย์เราแยกเป็นเซอร์วิส กับเซลส์ เพราะเราตระหนักแล้วว่า เซลส์เราไม่ต้องอยู่ที่สาขาแล้ว เซลส์เราออกไปหาลูกค้า แล้วมีกระบวนการที่จะดูด้วยตัวเองก่อนว่า ลูกค้าคนไหนถูกต้องที่ควรจะไปหาเขา ในรูปแบบของโปรดักต์อะไร ที่ทำด้วยจุดประสงค์ คือ ขั้นแรก ลดแรงต่อต้าน เปลี่ยนรูปแบบการขาย เปลี่ยนรูปแบบการนำเสนอสินค้า จากเดิมที่ตั้งอยู่กับที่ รอลูกค้ามา กดดัน ... หยุดเรื่องพวกนี้ ลูกค้าเดินมาถ้ามาเรื่องบริการก็รับบริการไป ส่วนทีมขายไม่จำเป็นต้องอยู่ในสาขา วิธีการก็คือ พนักงานมีไอแพดอยู่ในมือ ถ้าเราทำ Big Data เราจะรู้เลยว่า ฐานลูกค้าที่เรามีอยู่ จากเดิมที่เราไม่สนใจข้อมูลเหล่านี้เลย แก่ หนุ่ม มีเงินเท่าไหร่ รวย จน เราขายดะ แต่เมื่อเปลี่ยนมาใช้วิธีนี้แล้ว จะไม่ใช่แบบเดิมแล้ว เซลส์จะได้โปรไฟล์ของลูกค้าไปว่า ลูกค้ามีอายุ เพศชายหญิง อาชีพอะไร มีเงินมากน้อยขนาดไหน สิ่งนี้เรียกว่า ลีด (Lead) ธนาคารจะเป็นศูนย์กลางในการหาให้พนักงาน แล้วก็ปรับเปลี่ยน สอนวิธีการเข้าหาลูกค้าในรูปแบบใหม่ ไม่ใช่ไปกวนเวลาที่เขาไม่ต้องการ สิ่งที่เรากำลังทำ ไม่ได้สมบูรณ์แบบแต่เรามีความพยายามจะไปให้ถึงจุดนั้น เพราะฉะนั้น ตั้งแต่ 1 มกราคม 2560 ที่ผ่านมา สิ่งที่เราได้เริ่มทำกันพนักงานเกือบ 2,000 คน คือ เราดึงออกมาจากหน่วยงานสาขา แยกออกมาเลย

       ขั้นตอนในการเปลี่ยนผ่านตรงนี้จะเป็นอย่างไร?

       แต่การที่จะทำต้องแบ่งเป็นหลายสเตป ที่เล่าไปแล้ว คือ สเตปที่หนึ่ง สเตปที่สอง คือ เมื่อเราเปลี่ยนให้คนหันมาใช้บริการเราเยอะขึ้น บนโมบายมากโอกาสที่เราจะอ่านข้อมูล อ่านว่า พฤติกรรมของลูกค้าเรามีความต้องการ มีความคาดหวังที่แตกต่างหลากหลาย เราจะเข้าใจเขามากขึ้น อันนี้เป็นสเตปที่สอง ซึ่งเราได้ลงทุนในเทคโนโลยีที่เรียกว่า Business intelligence (ธุรกิจอัจฉริยะ) คือ การทำวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) ปีที่แล้ว เราลงทุนไปพันกว่าล้านบาท ใช้เวลาติดตั้งเสร็จเรียบร้อยแล้ว ขณะนี้เรามีแพลตฟอร์มในการวิเคราะห์ข้อมูลพร้อมแล้ว แต่ว่าการที่เราจะโหลดเอาข้อมูลเดิมมาใช้ ข้อมูลเดิมก็น้อยเกินไปที่จะทำให้เราเข้าใจ วันนี้ Infrastructure ที่เรามี มีมากกว่าข้อมูลแล้ว เราสามารถวิเคราะห์อะไรได้เยอะกว่านั้นแล้ว แต่รูปแบบของข้อมูลที่เราเก็บยังน้อยไป จากนี้ไปรูปแบบที่เราจะเก็บ จากตัวเราเอง เก็บจาก Unstructured Data (ข้อมูลแบบไม่มีโครงสร้าง) ที่เก็บจากการพูดคุยกัน คนเริ่มไปกินอาหารสุขภาพ แปลว่าอะไร มันมีศาสตร์ของมันในการวิเคราะห์ข้อมูล อ่านข้อมูล ที่คนแสดงออกผ่านช่องทางดิจิตอล

       สเตปที่สอง ซึ่ง Infrastructure 2.1 เสร็จแล้ว เรื่องฮาร์ดแวร์เสร็จแล้ว ซอฟต์แวร์เสร็จแล้ว ส่วนเรื่องคน เราเพิ่งได้หัวหน้าฝ่ายวิเคราะห์ข้อมูล เป็น Data Scientist เป็นคนที่มีประสบการณ์ ซึ่งศาสตร์เหล่านี้เป็นศาสตร์ที่ไม่ใช่ซี้ซั้วมาทำ มันต้องเรียนถึงระดับ PhD แต่คนนี้เขาทำของจริงเลยที่ Capital One ที่สหรัฐอเมริกา ซึ่งมีชื่อเสียงมากในเรื่องนี้ คนนี้เป็นหัวหน้า เผอิญเขาเป็นคนไทย และใช้ชีวิตอยู่ที่โน่นตลอด แล้วก็มีประสบการณ์เรื่องนี้ บังเอิญอยากจะกลับบ้าน พอแค่บอกว่า อยากจะกลับ แบงก์ก็แย่งกันคุย เราก็โชคดีที่เขาเลือกเรา เพิ่งมาร่วมงานกันเมื่อเดือนที่ผ่านมา ซึ่งคนนี้ในอนาคตแบงก์จะเปิดตัวคนนี้แน่นอน เพราะอันนี้จะเป็นหัวใจหลักในการทำเรื่องนี้

       Data Governance คือ การบริหารข้อมูลต้องมีหลักการ ต้องมีกระบวนการที่เป็นระบบจริงๆ เพราะอันนี้เป็นศาสตร์ ส่วนการลงทุนในเรื่องดาต้าคงต้องต่อเนื่องไปเรื่อยๆ แต่ผมคิดว่าโดยตัวเนื้อใหญ่ๆ ได้เกิดขึ้นแล้ว

       ส่วนการลงทุนอันที่สองที่ผมได้พูดไปบ้างแล้ว คือ เราเปลี่ยนไลเซนส์ของไมโครซอฟท์เป็น Office 365 ตัว Office 365 เหมือนไมโครซอฟท์ออฟฟิศ แต่เป็นเวอร์ชันที่ทำให้คนที่ใช้ทำเรื่องความร่วมมือ เช่น Skype พรีเซนเตชัน สมมติเรานั่งอยู่กันทั้งโต๊ะ เราเปิดพรีเซนเตชันเดียวกัน ทุกคนมีคนละเครื่อง ผมเขียนในเครื่องผมเนี่ย ทุกคนสามารถเห็นได้ ทุกวันนี้ ถ้าผมจะคุยกับแต่ละสาขา ผู้จัดการสาขา แทบเป็นไปไม่ได้เลยนะ เป็นไปได้ก็คือ การยกหูโทรศัพท์ เดี๋ยวนี้บนเครื่องโน้ตบุ๊กผม ทุกคนที่สาขาก็มี Office 365 เราสามารถ Skype ให้พนักงานทุกคนมานั่งอยู่ที่หน้าจอ เห็นหน้าหมด ทุกจุดเราคุยได้หมด อันนั้นเป็นส่วนหนึ่งของ Office 365 แต่ที่ยิ่งกว่านั้น คือ Power BI เป็นฟังก์ชันที่ผู้ใช้สามารถวิเคราะห์ หรือทำ dashboard ของเรื่องต่างๆ โดยศาสตร์ที่เราเคยเห็นเดิมๆ นั้น กลายเป็นคนละเรื่อง การเข้าไปถึงข้อมูลหลายๆ ชั้น หลายๆ ชั้น หลายๆ ชั้น เกิดขึ้นด้วยความรวดเร็ว และเป็นรูปแบบที่วันหลังต้องแสดงให้ดูว่ามันมีประสิทธิภาพขนาดไหน

        พูดอย่างนี้ไม่ใช่ธนาคารไทยพาณิชย์คนเดียวจะทำได้นะ ผมกำลังจะบอกว่า สังคมโลก .. “การพูด” กับ “การทำให้เกิด” อันนี้จะเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ทุกคนไปรู้ได้ว่า มีของอย่างนี้ ทุกคนพูดได้ว่า มีสิ่งนี้ อยากจะเป็นอย่างนี้ แต่ทำให้เกิดก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง อันนี้ก็เป็นความยากในการเปลี่ยนองค์กรจากจุดเดิม ไปสู่จุดใหม่

       ปัจจุบัน สัดส่วนรายได้ของธนาคารไทยพาณิชย์ไม่ว่าจะเป็นค่าธรรมเนียมการขาย และรายได้ดอกเบี้ยเป็นอย่างไรบ้าง?

       ผมคิดว่า มันเปลี่ยน แต่บอกตรงๆ ว่า ยังมองไม่ออก ขณะนี้สัดส่วนของรายได้ดอกเบี้ยต่อรายได้ค่าธรรมเนียม ประมาณ 65 เปอร์เซ็นต์ต่อ 35 เปอร์เซ็นต์ ตัวเลขมันวิ่งไปวิ่งมานะครับ แต่ประมาณแถวๆ นี้ บางทีก็ 70 ต่อ 30

       รายได้ค่าธรรมเนียมหลายจุดอาจจะหายไปเลย แต่รายได้ค่าธรรมเนียมส่วนอื่นก็อาจจะมีเพิ่มขึ้นมาบ้าง เช่น ประกัน ด้วยอัตราการซื้อประกันของคนไทยที่ต่ำมาก เรื่องเกี่ยวกับการบริหารความมั่งคั่งจะมีโอกาสในการขยายตัวได้อีกเยอะ แล้วอยากให้ลองดูว่า ช่วงที่โลกเกิดวิกฤตในปี 2008 ธนาคารในโลกที่บอกว่า ตัวเองเป็น Global Bank ตอนนี้ไม่เหลือแล้ว เหลือธุรกิจ Global และเป็นธุรกิจที่แม้หลายๆ ธนาคารจะปิดไปบ้าง หรือลดขนาด แต่หน่วยหนึ่งที่เขายังคงเอาไว้ และเพิ่มขึ้นด้วยก็คือ Wealth Management หรือ การบริหารความมั่งคั่ง ก็เพราะว่า ความมั่งคั่งของโลกมันโตขึ้นตลอดเวลา มันไม่เคยหายไป เพราะฉะนั้น ธุรกิจนี้มันเลยไม่หายไป และมันเป็นศาสตร์ที่ธนาคารขนาดใหญ่ๆ ในโลกสามารถเจาะทะลุเข้าไปในทุกประเทศทั่วโลกได้ เพราะมันเป็นเรื่องของความน่าเชื่อถือ เขาเจาะเข้ามาในประเทศไทยได้ เงินของเศรษฐีไทยที่อยากจะไปต่างประเทศ ธนาคารใหญ่ๆ ของโลกพวกเขามีความได้เปรียบโดยธรรมชาติ

       ประเทศที่พัฒนาแล้ว ทั้งในอเมริกา ยุโรป หรือยุโรป การซื้อประกันนี่โตมาจากธนาคารไหมครับ?

        ต้องบอกว่า ในประเทศที่พัฒนาอื่นๆ เลยนะครับ ประเทศที่คล้ายๆ กับไทย ใกล้ๆ กับไทย ก็ยังสูงกว่าไทย ส่วนประเทศที่พัฒนาแล้วอัตราการซื้อประกันนี่มันสูงกว่าไทยมากอยู่แล้ว ก็ต้องบอกว่าของไทยนี่มันต่ำโดยเปรียบเทียบอยู่แล้ว ไม่ว่าจะมิติไหน ประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ถ้าบริษัทประกันในโลกดูนี่ ที่น่าสนใจมีอยู่สองประเทศคือ ประเทศไทย กับอินโดนีเซียเนี่ยต่ำทั้งคู่ ถ้าบริษัทประกันชีวิตในโลกดูก็คือ เขาจะดูอยู่สองประเทศคือ ประเทศไทยกับอินโดนีเซีย

       แล้วเขาดูปัจจัยอะไรต่อ หนึ่งเลยคือ ดูจีดีพีต่อหัว (GDP per capita) สอง ดูจำนวนประขากร หลักการของความมั่งคั่งจะเป็นอย่างนั้น โดยเฉพาะอย่างประกันเพราะมันไปต่อหัว ยิ่งคุณมีจำนวนหัวเยอะเท่าไหร่การซื้อก็จะเกิดขึ้นเท่านั้น คุยรวยแต่คุณมีคนน้อยมันก็จะซื้อนิดเดียว ซื้อกระจุกตัวอยู่แค่นั้น เขาก็เลยต้องเลือกประเทศที่คนเยอะ แล้วโอกาสที่ความมั่งคั่งจะใหญ่ ใครที่บริหารธุรกิจประกันชีวิตจะเห็นตรงนี้เลย ส่วนพม่ามีโอกาสแต่ก็ยังอีกไกลมาก เพราะว่าจีดีพีต่อหัวยังต่ำเกินไป

       อันนี้คือสิ่งที่ผมคิดว่าทำไมธุรกิจประกันในเมืองจีน ไม่เฉพาะประกันชีวิต เรียกได้ว่าทุกประกันถึงพัฒนาอย่างกว้างขวาง เพราะว่าเป็นประเทศที่ทั้งใหญ่ คนเยอะ ขณะเดียวกันความก้าวหน้าของเทคโนโลยีของการประกันชีวิตในเมืองจีน ก็ก้าวหน้าพอๆ หรือก้าวหน้ากว่าประเทศในตะวันตกเลยด้วยซ้ำ

       ประกันจริงๆ ถือเป็นส่วนหนึ่งเองของการบริหารความมั่งคั่ง เราจะสร้างซิงเกิลแพลตฟอร์มของการบริหารความมั่งคั่งให้อยู่บนดิจิทัลแพลตฟอร์มของแบงก์ แปลว่าลูกค้าเราฝากเงิน ซื้อหุ้น ซื้อกองทุนรวม ซื้อประกันชีวิต เงินที่ลงทุนในทุกธุรกิจ พร้อมๆ กับความมั่งคั่งที่เพิ่มขึ้น เขาสามารถจะเปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ทำยังให้การซื้อขาย ปรับเปลี่ยน ในกลุ่มของไทยพาณิชย์เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด การไหลของความมั่งคั่ง ของเงิน จากจุดหนึ่งไปจุดหนึ่ง เกิดขึ้นโดยง่าย และไม่มีต้นทุน

       ในอนาคตผมอยากเห็นว่าลูกค้าบุคคล และเอสเอ็มอีภาคธุรกิจ หมายความว่า ร้านกาแฟทั้งหมด คนทำเรื่องการท่องเที่ยวทั้งหมด ใครก็แล้วแต่ มันก็คือ ซี (C) กับ บี (B) ซึ่ง C คือ Customer ส่วน B คือ Business ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการทำเหล่านี้จะเกิดขึ้นอยู่บนแพลตฟอร์มของไทยพาณิชย์

       อันนี้ก็เป็นความฝัน ทำได้ไม่ได้ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง แต่เป็นสิ่งที่เราอยากจะเห็นว่าในสังคมที่ทำอะไรก็ต้องใช้เงิน ไทยพาณิชย์ก็เป็นตัวแทนของเงิน ... คืออะไรก็แล้วแต่ Things+Money จะอยู่บนแพลตฟอร์มนี้

       การร่วมมือกับธุรกิจบริการอื่นๆ พาร์ทเนอร์ชิปที่หลากหลายเพื่อสร้างแพลตฟอร์ม ดังที่คุณอาทิตย์มองเอาไว้จะดำเนินการยังไง?

        เมื่อปี 2558 ที่ผมมารับตำแหน่งใหม่ๆ ตอนนั้นมีการปรับโครงสร้าง ผมเคยพูดและอธิบายไว้หลายที แต่แม้กระทั่งคนในธนาคารก็ยังไม่เข้าใจ ไทยพาณิชย์มีการตั้งแผนกขึ้นมา เป็นแผนกขนาดใหญ่ ที่เรียกว่า พาร์ทเนอร์ชิป ผมไปจ้างซีอีโอของเทสโก้การ์ด และมีแผนกบุคคลขึ้นมาอีกเยอะเลย

       ถามว่าแต่ก่อนพาร์ทเนอร์ชิปทำยังไง? คือ ต่างธุรกิจ ต่างจุด อยากจะเป็นพาร์ทเนอร์อะไรก็ไปทำ แต่การจะเกิดพาร์ทเนอร์ชิปแบบนั้นเกิดขึ้นได้ช้า เกิดขึ้นได้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ ขีดความสามารถในการเป็นพาร์ทเนอร์กับใครได้อย่างรวดเร็ว เป็นอีกหนึ่งในขีดความสามารถที่องค์กรสมัยใหม่ต้องมี เพราะว่าเราไม่สามารถทำได้เองทุกเรื่อง เราต้องเปลี่ยนมายด์เซต สร้างแพลตฟอร์มว่า รูปแบบของสัญญา รูปแบบวิธีในการมองมูลค่า ทำยังให้เกิดขึ้นอย่างง่าย และไม่กลายเป็นว่าเราเองเดินเรื่องพวกนี้แล้วคิดมาก คิดช้า กว่าจะทำอะไรกับใครได้แต่ละทีเป็นหลายๆ ปี อันนี้คือรูปแบบเดิม แล้วบริษัทส่วนใหญ่ก็จะเป็นอย่างนั้น แต่บริษัทในโลกสมัยใหม่ขณะนี้ ทุกคนจะเน้นสปีด (ความเร็ว) และการทำให้สิ่งต่างๆ เกิดขึ้นเร็ว มิฉะนั้นมันก็จะเป็นแค่การพูดอย่างเดียว

        อีกอันนึงที่เป็นวัฒนธรรมที่เราเปลี่ยนเลยก็คือ กระบวนการสร้างอะไรให้เกิดขึ้นนั้น เป็นกระบวนการที่เราพร้อมที่จะลองผิดลองถูก เพราะฉะนั้นวัฒนธรรมของการเห็นสิ่งที่ผิดเกิดขึ้น คนที่ลองจะต้องไม่ถูกเพื่อนๆ รุมสกรัม ไม่ถูกเจ้านายด่า เพราะไม่อย่างนั้น ก็ไม่มีใครอยากจะลอง แต่ว่าต้องแบ่งวิธีการลองเป็นขั้นๆ ซอยความผิดพลาดให้เหลือน้อย แล้วเวลาเดินไปถึงจุดที่หนึ่ง จุดที่สอง เราจะเห็นมุมมองที่เพิ่มขึ้น ที่ต่างออกไป เราอาจจะเรียนรู้จากความผิดพลาดได้ แต่เราต้องมีค่านิยมใหม่ คือ ไม่ติดยึดอยู่กับความผิดพลาดที่เกิดขึ้น มาดูสิว่าเราเรียนรู้อะไรบ้าง เราเห็นอะไรบ้างแล้วก็ปรับ สนใจเดินไปข้างหน้าให้ถึงเป้าหมาย

       อันนี้คือสิ่งที่ผมคิดว่า การที่เราจะทำให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้ ไม่ได้เป็นเพียงแค่คำพูด มันต้องทำด้วยสปีด สปีดจะเกิดขึ้นได้ วัฒนธรรมองค์กรก็ต้องเปลี่ยน เกิดการลงมือ เกิดการลงทุน การลงทุนที่ต้องยอมรับว่าเราต้องลงทุน เพราะว่า รูปแบบของเทคโนโลยีมันเปลี่ยนแปลงไปมากแล้ว เทคโนโลยีที่มีอยู่กับแบงก์ ถ้าก้าวข้ามไม่ได้ โดยบอกว่าได้ลงทุนมาเยอะแล้ว ไม่ลงทุนต่อ โอกาสที่ต่อให้วัฒนธรรมเปลี่ยน แต่สปีดก็เปลี่ยนไม่ได้ เพราะรูปแบบของเทคโนโลยีมันไม่รองรับ

       ฉะนั้นเมื่อมีสิ่งสามสิ่งเหล่านี้แล้ว สิ่งที่ผมพูด อาจจะผิดก็ได้ อาจจะถูกก็ได้ ไม่เป็นแต่เราจะไปให้ถึง ให้เห็นว่าไปแล้วมันผิดหรือมันถูก ผิดเราก็อาจจะมีอะไรที่ต้องเปลี่ยน ก็เปลี่ยนเพิ่มเติม แก้ได้ ส่วนจำนวนเงินลงทุนนั้นผมเคยพูดไว้แล้วตอนแถลงยุทธศาสตร์ว่า ถ้ามองไปข้างหน้า ตัวเลขเงินลงทุนคร่าวๆ ก็คือ 40,000 ล้านบาท แต่ไม่ใช่ครั้งนี้ครั้งเดียว ผมแค่อยากบอกว่าการลงทุนจะเพิ่มขึ้นในระดับที่มากพอสมควร แต่ไม่ใช่ในหลัก 40,000 ล้านบาท เช่น เราเคยลงทุนเรื่องเทคโนโลยีปีละ 2,000-3,000 ล้านบาท วันนี้อาจจะเพิ่มขึ้นเป็นหลัก 5,000-6,000 ล้านบาทต่อปี ซึ่งเมื่อเทียบกับรายได้ เทียบกับค่าใช้จ่ายรวมแล้ว ก็ไม่ได้ทำให้เราจะมีผลกระทบอย่างรุนแรง แต่การลงทุนอันนี้เป็นสิ่งที่จำเป็นมาก

        การลงทุนอันที่สองคือ ถ้าโครงสร้างของรายได้มันจะเปลี่ยนไป สิ่งที่จะเกิดขึ้นคือคน คือพนักงานเราจะต้องเปลี่ยนขีดความสามารถ ผมไม่เคยเริ่มต้นด้วยการบอกว่า เราจะลดคน ปลดคน เหมือนกับการปิดสาขา เราไม่ได้เริ่มอย่างนั้น แต่เมื่อผมเปลี่ยนจุดให้บริการใหม่ เพิ่มขึ้นเยอะแล้ว สาขาเดิมที่อยู่ในรูปแบบขนาดใหญ่ ยักษ์ๆ จะปิดไปก็ไม่เป็นไรแล้ว เพราะเรามีจุดให้บริการเพิ่มขึ้นเยอะแล้ว เราต้องมีวิธี มุมองต่อการทำงานให้มันเป็นบวก ไม่ใช่ให้เริ่มต้นเป็นลบ คนก็เหมือนกันถ้าเราไปบอกว่า ต่อจากนี้ไปเราจะปิดสาขา เราจะลดคน องค์กรก็พังหมด เราต้องบอกว่าเราจะทำจุดบริการให้เพิ่มขึ้น ให้ดีขึ้น ให้ครอบคลุมมากขึ้น คนต้องเปลี่ยนขีดความสามารถ ไม่ใช่เน้นเรื่องลดคน ถ้าเราเปลี่ยนขีดความสามารถได้มากเท่าไหร่ โอกาสที่เราจะไม่ต้องไปจ้างคนใหม่ก็มีเท่านั้น วันนี้อัตราการลาออกของคนน้อยลง เพราะคนรู้ว่าออกไปแล้วไปหางานใหม่ไม่ได้ แต่ทำยังไงจะไม่ให้เขากลายเป็นคนที่อยู่กับแบงก์แล้วไม่มีขีดความสามารถที่ใช่ ต้องทำยังไง?

       เรากำลังจะสร้างโรงเรียนเป็นอะคาเดมี ที่รองรับการเทรนคนขนาดใหญ่มากๆ ในสาขาและรูปแบบของตัวขีดความสามารถที่สอดคล้องกับเรื่องที่ผมพูดเมื่อกี้ สิ่งเหล่านี้จะทำในปีนี้ แต่ก็รอเรื่องกระบวนการภายในนิดนึง ซึ่งไม่นาน เราจะเห็นว่าเดี๋ยวนี้ บริษัทพร็อพเพอร์ตียังมาทำ Prop Tech บริษัทอาหารก็ยังมาทำ Food Tech ส่วนอะคาเดมีก็มีคนทำเหมือนกัน ผมจะแชร์ว่าความจำเป็นที่องค์กรต้องมีขีดความสามารถในการพัฒนาคน ในปริมาณ ในจำนวนหลักหลายพันคนต่อปี ซึ่งแต่เดิมเป็นหลักร้อย องค์กรเรามีพนักงาน 25,000 คน เราจะมีขีดความสามารถในการพัฒนาบุคลากรต่อปีเป็นหลักหลายพัน ไม่ใช่หลายร้อย พอเราตั้งโจทย์อย่างนี้ เราก็ทำแบบที่ทำอยู่ไม่ได้แล้ว ขีดความสามารถไม่ใช่ขีดความสามารถเดิมๆ แต่เป็นขีดความสามารถใหม่ เราก็ทำแบบเดิมๆ ไม่ได้แล้ว เพราะฉะนั้นมาเรียนแบบผิวๆ ไม่ได้แล้ว การลงทุนเรื่องนี้ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่จะเกิดขึ้นในจำนวนที่ต้องถือว่ามาก แต่ผมคิดว่าสำคัญและจำเป็นมาก

       เพราะว่าอะไร? ถ้าองค์กรไหน กำลังจะเกิดสภาพอย่างที่เราพูดถึงแล้ว พนักงานเดือดร้อน พนักงานส่วนใหญ่รู้สึกว่าตัวเองไม่มีประสิทธิภาพแล้ว ไม่มีขีดความสามารถพอแล้ว องค์กรนั้นจะปั่นป่วนมากในอนาคตข้างหน้า เพราะเราไม่ได้มีวัฒนธรรมแบบองค์กรฝรั่งที่บอกว่า อยู่ไม่ได้ไล่ออก อยู่ไม่ได้ไล่ออก เราทำแบบนั้นไม่ได้ง่ายๆ เพราะฉะนั้นวิธีคิดของเรา เราคำนึงถึงสิ่งต่างๆ เหล่านี้ เรื่องมันถึงดูยาก แล้วทำไมถึงต้องเป็นการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) เพราะว่ามันทำผิวๆ แปะไปแปะมา แล้วเน้นแต่เรื่องผลกำไรต่อปี ประจำปี ไม่ได้แล้ว ถ้าคิดอย่างนั้นเมื่อไหร่ ก็มีโอกาสที่เราจะตายมากๆ เลย

       เดิมทีธุรกิจการเงินการธนาคารไทยมันมีเกราะป้องกันระดับหนึ่ง เช่นการต้องได้รับใบอนุญาตจากธนาคารแห่งประเทศไทย และหน่วยงานอื่นๆ แต่ในอนาคต เห็นได้ชัดว่าไม่เพียงแต่ธนาคารไทยหรือธนาคารต่างชาติที่เป็นคู่แข่งเราแล้ว มองคู่แข่งจากอุตสาหกรรมอื่น หรือจากชาติอื่นอย่างเช่น WeChat หรือ Alibaba จากจีนยังไง?

        แต่ก่อนเราเชื่อว่าแบงก์ชาติจะปกป้อง และแบงก์ชาติก็ทำอย่างนั้นมานานมาก ทำไมค่าธรรมเนียมในการโอนเงิน ในการอื่นๆ แบงก์พาณิชย์ไทยถึงเป็นระบบแบงก์พาณิชย์ที่มี Return on Equity (ผลตอบแทนต่อส่วนผู้ถือหุ้น) สูงมากในโลก เพราะว่าเราอนุญาตให้มีการคิดค่าธรรมเนียมในระดับที่สูงเกินกว่าที่ประเทศอื่นๆ เขาเป็นกัน หักตัวนี้ออกไปอย่างเดียว เราจะเห็นว่าภาพลวงตามันเห็นชัดขึ้นทันทีเลย

        เพราะฉะนั้นผมถึงบอกว่า ขณะนี้เกิดขึ้นแล้ว พร้อมเพย์ (Promptpay) เป็นตัวอย่างที่เห็นชัดเลยว่าแบงก์ชาติเล่นบทนี้เอง ค่าธรรมเนียมหายไปเลย หายไปอย่างมากๆ หายไปจนไม่ต้องนับแล้วว่าเป็นรายได้ ในอนาคตยังมีอีกเยอะที่จะเป็นแบบนี้ เพราะหลักการคือว่า เมื่อต้นทุนคุณเปลี่ยน คุณก็ต้องลดภาระลูกค้าลง ขณะเดียวกันถ้าคุณทำให้สังคมเป็นระบบที่ใช้เงินสดน้อยเท่าไหร่ ต้นทุนในการดำรงรักษาเงินสดซึ่งมีสูงมาก เยอะมากก็จะหายไป คนที่ได้รับประโยชน์ก็คือธนาคาร เพราะต้นทุนในการดำรงเงินสดอยู่ที่ธนาคาร เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้น ภาพนี้ วันนี้คนคุมกฎเกณฑ์เห็นชัดเจน

        ในช่วงจากนี้ไปเรื่อยๆ สิ่งที่ผมเห็นเป็นเป้าหมาย นอกจากการสร้างขีดความสามารถให้ตัวเองแล้ว ผมตั้งเป้าหมายไม่ใช่เป้าหมายของรายได้ แต่เป็นเป้าหมายว่า ทำยังไงไทยพาณิชย์จะมีฐานลูกค้าที่เอ็นเกจ (Engage) คือแปลว่าที่ชอบไทยพาณิชย์ ที่ชอบที่จะใช้บริการ มากที่สุดในทุกเซ็กเมนต์ อันนั้นเป็นตัวชี้วัด ส่วนกำไรเป็นเรื่องมาที่หลัง ปัจจุบันเรามีรายได้ มีผลกำไรเยอะจากกลุ่มลูกค้าที่น้อย ซึ่งไม่ถูก เพราะฉะนั้นเมื่อเราสร้างฐานลูกค้า และลูกค้าพึงพอใจกับไทยพาณิชย์ และฐานเป็นฐานที่ใหญ่มากๆ เรื่องการอยู่อย่างยั่งยืน มันอยู่แน่นอน ส่วนรายได้ ผลกำไร ที่ดีที่ถูกต้องมันตามมาเอง แต่ถ้าเราไปคิดว่า ทำยังไงจะเอากำไรปีนี้ให้เยอะที่สุดอย่างเดียว มันจะหยุดมองในมุมลูกค้า มันมองในมุมตัวเองมากเกินไปว่า ทำยังไงให้ฉันจะได้ เราต้องทำยังไงให้ลูกค้ารู้สึกพึงพอใจกับเรามากที่สุด

        อันนั้นผมบอกได้เลย คนก็พูดเหมือนกันว่าปฏิบัติจริงไม่เป็นอย่างนั้น เพราะการจะปฏิบัติให้เป็นอย่างนั้นมันทำยาก มันฝืนกับเคพีไอ โบนัส ทุกคนก็คิดว่า “เฮ้ย! ผู้ใหญ่ก็พูดไปอย่างนั้นแหละ เดี๋ยวเอาจริงๆ สิ้นปีมา ก็วัดผลแต่แบบเดิม” ก็ต้องเปลี่ยนหมด ปีนี้จะเป็นปีที่เคพีไอผู้บริหารเอสซีบีไม่ได้อยู่ที่ผลกำไร เคพีไออยู่ที่สร้างสิ่งที่ผมพูดเนี่ย ถ้าสร้างไม่เกิด ผลกำไรเยอะแค่ไหนก็ไม่ได้โบนัส มันต้องเปลี่ยนอย่างรุนแรง และต้องทำให้เห็นเป็นตัวอย่างจริงๆ อันนั้นบวกผมไปด้วยนะ ไม่ใช่ผมแยกตัวไปจากเขา เราเหมือนกัน ลงเรือลำเดียวกัน ไม่ใช่ไปบอกเขา สั่งเขาแล้วฉันลอยตัวอยู่

        สิ่งที่ผมพูดมาเนี่ย จุดยากอย่างแรกก็คือจะทำยังไงให้ลูกน้องผมทุกคนเขาใจสิ่งที่ผมพูด ให้เหมือนกันให้ได้ เพราะทุกคนเขาก็มีความคิดของเขา การจะหลอมความคิดที่เกิดจากวิชั่นของผมก่อน แต่ทุกคนมีส่วนร่วม และรู้สึกว่ามีส่วนร่วมต่อวิชั่น อันนี้ร่วมกัน เป็นจุดที่ปีที่แล้วเราใช้เวลาร้อยวันหลอมรวม วันนี้ถามว่าดีขึ้นไหม ตอบว่าดีขึ้นเยอะ แต่ถามว่าถึงจุดที่จะทำให้เรามีสปีดขนาดนั้นไหม ก็ยังไม่ถึงขนาดนั้น แต่การเปลี่ยนแปลงจะทยอยเกิดขึ้นภายในไม่กี่เดือนนี้

       ในหมู่ธนาคารไทย มองใครที่มีแนวทางใกล้เคียง แล้วเป็นคู่แข่งกับไทยพาณิชย์บ้าง?

        ต้องตอบตรงๆ ว่า ไม่ได้คิดว่าใครเป็นคู่แข่ง ผมคิดว่าทุกคนตอนนี้แข่งกันหนีตาย (หัวเราะ) มันต้องมองตัวเองแล้วว่าโลกเป็นอย่างนี้ เราจะเป็นยังไง

ประวัติ อาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานเจ้าหน้าที่บริหารธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน)

       อาทิตย์ นันทวิทยา ปัจจุบันอายุ 50 ปี จบการศึกษาระดับปริญญาตรีด้านเศรษฐศาสตร์จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และปริญญาโททางด้าน MBA (Finance) จากสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เข้าร่วมโครงการแลกเปลี่ยนที่ Wharton School, University of Pennsylvania ประเทศสหรัฐอเมริกา มีประสบการณ์การทำงานทางด้านการเงินและการธนาคารมายาวนานกว่า 20 ปี โดยเริ่มทำงานกับธนาคารไทยพาณิชย์เป็นแห่งแรกในปี พ.ศ.2537 ในหน่วยงานบริหารการเงิน จากนั้นในปี พ.ศ.2541 ร่วมงานกับบริษัท Cargill Financial Services ในตำแหน่ง Hedge Fund Manager หลังจากนั้นได้ร่วมงานกับธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ด โดยได้ดำรงตำแหน่งสุดท้ายเป็น Managing Director และ Regional Head Capital Markets, South East Asia ก่อนกลับเข้ามาร่วมงานกับธนาคารไทยพาณิชย์อีกครั้งในปี พ.ศ.2551 ในตำแหน่งรองผู้จัดการใหญ่ ดูแลกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ และสามารถนำพาและพัฒนากลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ของไทยพาณิชย์ให้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดได้ในเวลาต่อมา นายอาทิตย์ได้รับการแต่งตั้งเป็นกรรมการธนาคาร ตั้งแต่วันที่ 2 เมษายน 2558 และได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารและรองประธาน กรรมการบริหารตั้งแต่วันที่ 3 เมษายน 2558 จนถึงปัจจุบัน

       นอกจากนี้ อาทิตย์ยังดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัทหลักทรัพย์ไทยพาณิชย์ จำกัด กรรมการและประธานกรรมการการลงทุนของบริษัทไทยพาณิชย์ประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) และกรรมการของบริษัท กสท โทรคมนาคม จำกัด (มหาชน) ก่อนหน้านี้เคยดำรงตำแหน่งกรรมการของบริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และธนาคารวีนาสยาม ประเทศเวียดนาม

       อาทิตย์เปิดเผยกับทีมข่าว Manager Online ว่า โดยปกติเป็นคนชอบดื่มกาแฟมาก ตื่นเช้ามาต้องได้ลิ้มรสกาแฟก่อนทำงาน มิฉะนั้นจะคิดและพูดอะไรไม่ค่อยออก โดยต่อวันดื่มกาแฟมากกว่า 6 แก้ว และแม้จะต้องดื่มช่วงดึกก็ไม่มีปัญหาต่อการนอนแต่อย่างใด

สำนักงานสอบบัญชี,#สอบบัญชี,สำนักงานบัญชี,#ทำบัญชี,#ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน

เมนู

บทความ

สมัครงาน

สมาชิก

ลิงค์