จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ New Normal

โดย ดร.ธีรศานต์ สหัสสพาศน์

ไม่กี่ปีที่ผ่านมาธุรกิจทั่วโลกต้องพบกับวิกฤตคลื่นลมอันปั่นป่วนของโลกยุคใหม่ ทำให้ landscape ของธุรกิจเปลี่ยนไป มีธุรกิจมากมายที่ถูกบังคับให้ล้มหายตายจากไปก่อนเวลาอันสมควร บ้างก็เจอเข้ากับความท้าทายที่ต้องปรับเปลี่ยนถึงจะอยู่รอด มิหนำซ้ำยังต้องคอยระวังกับผู้เล่นหน้าใหม่ที่ไม่รู้โผล่มาจากไหนที่จะมาเพื่อล้มล้างการดำเนินธุรกิจแบบเดิม ๆ

แต่ท่ามกลางคลื่นลมกระแสเดียวกัน บางธุรกิจที่สร้างตัวจากพื้นที่เล็ก ๆ กลับเติบใหญ่จนฉุดไม่อยู่ บ้างที่แข็งแรงอยู่แล้วก็แข็งแกร่งกว่าเดิม จนทิ้งห่างผู้ร่วมอุตสาหกรรมอย่างไม่เห็นฝุ่น หลายสินค้าหรือบริการไม่ได้สร้างมาจากงบประมาณมหาศาลของบริษัทขนาดใหญ่ ไม่ได้มีชื่อเสียงโด่งดังเป็นทุนเดิม ปราศจากงบฯโฆษณาก้อนโตบนสื่อหลัก แต่กลับถูกกล่าวถึงอย่างมากมายและมีหลายคนยอมรอคิวเพื่อได้รับสินค้าหรือใช้บริการ

ปรากฏการณ์ดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้นนาน ๆ ครั้ง แต่เกิดขึ้นบ่อยจนพอจะนับจำนวนและสังเกตได้ แสดงว่ามันไม่ใช่เรื่องของดวงและความโชคดี แต่เกิดขึ้นจากรูปแบบหรือหลักคิดอะไรบางอย่างที่สินค้าและบริการที่ประสบความสำเร็จคิดและลงมือทำไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งอาจไม่เหมือนกันซะทีเดียวแต่ก็มีความคล้ายคลึงกันจนสัมผัสได้

ธุรกิจขนาดใหญ่ เช่น พลังงาน รถยนต์ การสื่อสาร การค้าปลีก ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการมาถึงของคลื่นลมแห่งความเปลี่ยนแปลงได้เลย แต่ในวิกฤตย่อมมีโอกาส การรู้ตัวเร็วนั้นมีข้อดีคือ ทำให้ไวต่อสถานการณ์ คิดออกแบบมาตรการรับมือได้อย่างทันท่วงที หลายอุตสาหกรรมก็เบนเข็มปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปตามแบบฉบับของอุตสาหกรรมตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการขจัดไขมันส่วนเกินแบบ lean management หรือการบริหารจัดการให้สินค้าหรือบริการทำงานเชื่อมโยงกับอินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง หรือ internet of things เพื่อเพิ่มความสะดวกสบายให้แก่ลูกค้าตามรูปแบบวิถีชีวิตที่เปลี่ยนไป

สังเกตดี ๆ จะเห็นว่าสินค้าดังกล่าวไม่ได้มีความแตกต่างด้าน “โครงสร้างพื้นฐาน” กับคู่แข่งขันรายอื่นเลย เจ๊จงหมูทอด ก็ขายข้าวหมูทอดเหมือนกับร้านอื่น ถึงแม้รสมือของแม่ครัวและวัตถุดิบจะสร้างความแตกต่างได้บ้าง แต่ก็คงนับไม่ได้ว่าเป็นสูตรสำเร็จของธุรกิจ Airbnb ก็เป็นแค่สตาร์ตอัพแบ่งปันที่พัก ซึ่งรูปแบบธุรกิจแทบจะไม่ได้แตกต่างจากคนอื่นเลย แต่ทำไม Airbnb ได้เป็นถึงยูนิคอร์นที่สามารถระดมทุนได้มากกว่าเชนโรงแรมอื่น ๆ Apple ก็ขายคอมพิวเตอร์และโทรศัพท์มือถือเหมือนกับคนอื่น ๆ แต่ทำไมถึงมีแต่ Apple ที่สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ ?

กลยุทธ์ในการบริหารจัดการกับวิกฤตเพื่อไม่ให้ตกเป็นเป้าของการโดนทำลายนั้นมีอยู่มากมายหลากหลายมุมมอง แต่มีกรอบความคิดหนึ่งที่น่าสนใจ ดูเหมือนธรรมดาแต่ไม่ธรรมดา ทุกธุรกิจสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ โดยแทบจะไม่ต้องอาศัยเม็ดเงินลงทุนอะไรเลย อาจไม่ได้โดดเด่นเหนือชั้นเหมือนนวัตกรรมที่ทันสมัย แต่กลับสามารถขับเคลื่อนลูกค้าและสร้างผลกำไรให้แก่องค์กรได้อย่างไม่น่าเชื่อ

กรอบความคิด Jobs to be done คือหนึ่งในหลักคิดที่แบรนด์เหล่านั้นนำมาประยุกต์ใช้ไม่ว่าเขาเหล่านั้นจะรู้ตัวหรือไม่รู้ตัวก็ตาม กรอบความคิดนี้ถูกพัฒนาโดย Clayton Christensen ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School หลักการดังกล่าวบอกให้เรามองให้ลึกและพุ่งเป้าไปที่ลูกค้า แต่ไม่ได้บอกอย่างหลักลอยว่าต้องเข้าใจลูกค้า เพราะในความเป็นจริงเราไม่มีทางเข้าใจลูกค้าได้ แต่เป็นการมองทะลุถึงลูกค้าว่าโดยแท้จริงแล้วลูกค้า “จ้าง” สินค้าเรามาเพื่ออะไร ?

กรณีศึกษาของคลาสสิกของ Clayton Christensen ที่ทำการศึกษาเรื่อง “มิลค์เชค” โจทย์คือ ผู้บริหารต้องการเพิ่มยอดขายเครื่องดื่มมิลค์เชคให้สูงขึ้น โดย Clayton ให้บริษัทกลับมาทำความเข้าใจและศึกษาพฤติกรรมบริโภคของจริงจากหน้าร้าน จากสังเกตพฤติกรรมผู้บริโภคในช่วงเวลาต่าง ๆ ทำให้พบว่า

ยอดขายของมิลค์เชคกว่า 40% เกิดขึ้นในช่วงเช้า เวลา 07.00-08.00 น.และสูงมากในสาขาที่อยู่นอกเมือง

เขาพบว่าลูกค้ามักจะซื้อไปกินนอกร้าน คนซื้อส่วนใหญ่เป็นคนทำงาน ซื้อเพื่อทานรองท้องระหว่างขับรถไปทำงาน เพราะหากเลือกเครื่องดื่มอื่น ๆ มันละลายเร็วเกินไป และไม่อยู่ท้อง หรือหากเลือกทานอาหารอย่างอื่น ทำให้ไม่สะดวกเวลาขับรถและเลอะเทะได้ ลูกค้าจึงเลือก “จ้าง” มิลค์เชคในการทำหน้าที่นี้

เมื่อเข้าใจ Jobs to be Done ของมิลค์เชคแล้ว บริษัทจึงเริ่มนโยบายเปิดร้านรอบเมืองในรูปแบบ drive-thru เพื่ออำนวยความสะดวกทำให้คนทำงานในช่วงเวลาที่เร่งรีบไปทำงานไม่ต้องเสียเวลาในการลงจากรถมาซื้อ และพัฒนาสูตรเพิ่มเติมที่ตอบโจทย์ให้อยู่ท้อง โดยการใส่วุ้น หรือเยลลี่ เพื่อให้ลูกค้าทานระหว่างขับรถมีความเพลิดเพลินมากขึ้น ส่งผลให้ยอดขายเพิ่มขึ้นเท่าตัว เพราะบริษัทสามารถตอบสนอง “need” ผู้บริโภคได้ และเข้าใจมิลค์เชค มากไปกว่าเป็นแค่เครื่องดื่มชนิดหนึ่ง

ทุกสินค้าและบริการในโลกนี้ ล้วนแต่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อ “แก้ปัญหา” อะไรบางอย่าง เราซื้อคอมพิวเตอร์เพราะไม่ได้ต้องการคอมพิวเตอร์ แต่เพราะต้องการอุปกรณ์บางอย่างมาทำเอกสารรายงานหรือสอนหนังสือ เราไม่ได้ซื้อโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่เพราะอยากได้การออกแบบใหม่ แต่เราต้องการอุปกรณ์การทำงานที่ช่วยเราฆ่าเวลาว่างและทำงานได้อย่างไม่สะดุด หรือแม้กระทั่งการที่เราซื้อสว่าน เราไม่ได้ต้องการสว่าน สิ่งที่เราต้องการคือ รูลูกค้าเจ๊จงหมูทอดที่มาใช้บริการที่ร้านเจ๊จงไม่ได้อยากกินข้าวหมูทอด แต่พวกเขาต้องการให้ “ท้องอิ่ม”

นั่นเป็นสาเหตุให้ที่ร้านเจ๊จงมีบริการกล้วยน้ำว้าฟรี ผู้ที่ใช้บริการ Airbnb ไม่ได้ต้องการแค่ที่พักในต่างแดน แต่ต้องการ “ประสบการณ์แบบ local” ผู้ซื้อคอมพิวเตอร์ของ Apple ไม่ได้ซื้อเพียงประสิทธิภาพของเครื่องคอมพิวเตอร์ แต่ซื้อ “คอมพิวเตอร์ที่เป็นตัวบ่งบอกสถานะทางสังคมบางอย่าง”

หลักการดังกล่าวถึงจะมีอายุประมาณสี่ห้าปีแล้ว แต่ก็ยังคงมีความทันสมัยและสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น อุตสาหกรรมธนาคารในตอนนี้ที่มีการเปลี่ยนบริบทของธนาคารโดยการยกเลิกค่าธรรมเนียมในการโอนเงินผ่าน moblie banking ทำให้เกิดการทำธุรกรรมออนไลน์มากขึ้น แต่จุดกระเพื่อมแรกสุดของการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้มาจาก micro moment ของพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไปว่า “ลูกค้าในวันนี้คุ้นชินกับของฟรีมากกว่าการจ่ายเงิน”

ตอนนี้ทุกกิจกรรมที่อยู่บนหน้าจอมือถือ เช่น ดูหนัง ฟังเพลง อ่านหนังสือ คุยกับเพื่อน ทุกอย่างฟรีหมดจนลูกค้าไม่ยอมจ่ายอะไรอีกแล้ว ลูกค้าจ้างและโหลดแอปของธนาคารเพื่อ “จัดการเงิน

ไม่ใช่ให้มาเสียเงิน” จึงทำให้ธนาคารต้องจำใจยกเลิกการเก็บค่าธรรมเนียมจากการทำธุรกรรม ซึ่งถือว่าเป็นรายได้หลักของธนาคาร ไม่ว่าธนาคารจะชอบหรือไม่ชอบก็ตาม แต่ก็ต้องทำเพราะต้องการให้ลูกค้าอยู่บนแพลตฟอร์มเพื่อจะนำข้อมูลมาพัฒนาโซลูชั่นใหม่ ๆ

Peter Drucker ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารจัดการ ได้กล่าวในหนังสือของเขาว่า The customer rarely buys what the business thinks it sells them. หมายความว่า “ลูกค้า

จะไม่ค่อยซื้ออะไรที่บริษัทพยายามจะเสนอขาย” ดังนั้นการมองให้เห็นถึงแก่นแท้ว่า จริง ๆ แล้วลูกค้าต้องการ “จ้าง” สินค้าให้เราทำอะไร แล้วนำงบประมาณไปพัฒนาสิ่งนั้นให้ถึงที่สุด ถึงจะเป็น game changer ที่แท้จริงเป็นความจริงที่ว่าทุกสินค้าและบริการในโลกนี้ ล้วนแล้วแต่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อ “แก้ปัญหา” อะไรบางอย่าง เราซื้อคอมพิวเตอร์เพราะไม่ได้ต้องการคอมพิวเตอร์แต่เป็นเพราะต้องการอุปกรณ์บางอย่างมาทำเอกสารรายงานหรือสอนหนังสือเราไม่ได้

ซื้อโทรศัพท์มือถือรุ่นใหม่เพราะอยากได้การออกแบบสุดล้ำ แต่เราต้องการอุปกรณ์การทำงานที่ช่วยเราฆ่าเวลาว่าง เราต้องการถ่ายรูปสวย ๆ และทำงานได้อย่างไม่สะดุด

คำว่า “วิกฤต” ในภาษาญี่ปุ่นนั้นเขียนว่า “危機” (Ki Ki) ประกอบด้วย “Ki” ตัวแรก 危 นั้นมาจากคำว่า 危険 (Kiken-sei) มีความหมายว่า “อันตราย” ส่วน “Ki” ตัวหลัง 機 มาจาก 機会 (Kikai) แปลว่า “โอกาส” ซึ่งทำให้เข้าใจได้ว่า ในวิกฤตมีทั้งโอกาสอันไร้ขีดจำกัดและอันตรายอันใหญ่หลวงอยู่ในหน้าหลังกระดาษแผ่นเดียวกัน ขึ้นอยู่กับว่าเราจะมองอย่างไร ?

แต่ถ้าปราศจากการคิดหาวิธีการใหม่ ๆ และไม่ลงมือทำอะไรเลย

คำว่า “วิกฤต” ก็คงมีความหมายว่า “อันตราย” แค่อย่างเดียว

#สำนักงานบัญชี,#สำนักงานสอบบัญชี,๒ทำบัญชี,#สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน