จากประชาชาติธุรกิจ
 |
นายวิทิต ธีระสานต์ ผู้เชี่ยวชาญด้าน โลจิสติกส์จากบริษัท Materialworld จำกัด และโครงการ Logistics clinic สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย กล่าวว่า เมื่อ 15 ปีก่อน คุณบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ท่านพูดถึงเรื่องโลจิสติกส์ ท่านบอกผมว่า เรื่องโลจิสติกส์จะเป็นเรื่องที่สำคัญและจะมาแรงกว่าการขายและการตลาด ซึ่ง 15 ปีก่อนไม่มีใครรู้ว่าโลจิสติกส์คืออะไร เครือสหพัฒนพิบูลจึงชวนญี่ปุ่นมาลงทุนด้วย ตั้งบริษัท KIS LOGISTICS ขึ้นมา พอญี่ปุ่นมาถึง ญี่ปุ่นทำเรื่อง Service Level ก่อน มีคำว่า "The Plus One" ทั่วประเทศ พอลูกค้าสั่งออร์เดอร์มา มาม่าก็ถึง เหมือนกับที่เสี่ยใหญ่สหพัฒนพิบูลบอกว่า "เร็วขึ้น 1 วัน ของสดอีก 1 วัน"
พอ ทำ "The Plus One" เราก็ต้องสร้าง DEPOT ทั่วประเทศ ทำถึง 15 แห่ง คือตอนนั้น เรามุ่งที่จะให้ Service Level เต็มที่ ถ้าเกิดลูกค้าสั่งปุ๊บ ต้องมีของส่งถึงลูกค้าเร็วที่สุด ไม่สนใจว่าจะเก็บอย่างไร วิธีการหาโลเกชั่น ก็ดูจากลูกค้าทั่วประเทศก่อน ดู Volume แล้วทำกราฟ มีการแบ่งพื้นที่ นั่นคือจุดที่จะสร้าง DEPOT ตอนนั้น เราเชื่อนักขายหรือนักการตลาดมากเกินไป คือว่า ไม่มีใครจะพยากรณ์การขายได้ถูกต้อง เป็นไปไม่ได้เลย นั่นคือความผิดพลาดของเรา เราส่งมาม่าไปทั่วประเทศ คำถามก็คือว่า ภาคใต้ต้องการมาม่าเป็ดพะโล้ เราไม่มีให้ เพราะไปอยู่ที่ภาคอีสาน ขณะที่ภาคอีสานต้องการมาม่าหมูสับ จึงต้องย้ายสินค้า ทำให้เสียค่าใช้จ่ายมากกว่าปกติ 3.5 เท่า และในอีกแง่หนึ่ง ลูกค้าเคยชิน สั่งของ 3-4 วัน จึงจะได้ พอเราส่งเร็ว แค่วันรุ่งขึ้น ลูกค้าตกใจ บอกยังไม่เอา เก็บไปก่อนได้ไหม
เพราะฉะนั้น ต้องวางควบคู่กันเลยว่า ดีมานด์ของลูกค้าเป็นอย่างไร จึงมีเรื่อง Demand Management เข้ามาแทรก มีการประชุม S&OP นั่นคือฝ่ายขายและ ฝ่ายผลิตต้องมาวางแผนการจัดส่งที่ต้องคำนึงถึงดีมานด์และการขาย ไม่ใช่ว่านึกจะส่งก็ส่ง นึกจะสร้าง Service Level ก็ทำ รับประกันเลยว่า ถ้าจะทำ Service Level ต้นทุนคงมหาศาล แม้แต่เทสโก้ โลตัส Service Level ยังอยู่ที่ 98% หรือ 97% ด้วยซ้ำ ยอมรับกันที่ 95% ขึ้นไป ถามว่า เกิดอะไรขึ้น เครือซิเมนต์ไทยนำร่องก่อน มี DEPOT อยู่ทั่วประเทศ แตกต่างจากการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทยที่ตนเคยอยู่ เขาสร้าง DEPOT คนละลักษณะกัน เขาต้องการให้ราคาทั่วประเทศเท่ากันหมด ไม่สนใจว่า DEPOT จะมีต้นทุนอย่างไร ต่อมาเครือซิเมนต์ไทยเริ่มยุบคลัง เพราะพบว่า Inventory ไปกองอยู่แต่ละที่ เป็นฝันร้าย เงินจม
ในส่วนของเรา ก็เริ่มยุบ DEPOT เหลือไว้แต่ส่วนสำคัญ ย้ายฐานทุกอย่างไปที่ศรีราชา มีสวนอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ มีโรงงานไลอ้อนขนาดใหญ่ มาม่าและสินค้าอื่น ๆ เป็นการเปลี่ยนโรงงานเป็นศูนย์กระจายสินค้า มีคลังอยู่ตรงกลาง มีโรงงานล้อมรอบ ไลอ้อนส่งสินค้าออกไปให้ลูกค้า แยกเป็น 3 ส่วน คือ 1.ไปเติมตามคลังต่าง ๆ เป็น FULL TRUCK LOAD 2.มาแยกลูกค้า ถ้าลูกค้ากลุ่มไหนสั่งเต็มคันรถได้ มีใครบ้าง แล้วก็ส่งจากโรงงาน พอเต็มคัน Benefit ของค่าขนส่งจะเกิดขึ้น อีกอันหนึ่งคือ ECR คือการร่วมมือกันระหว่างซัพพลายเชนทั้งหมด ทำให้เกิดต้นทุนน้อยที่สุด บริษัทโมเดิร์นเทรดก็เริ่มใช้ พอเอามาใช้ ก็จะมาคุยกันว่าจะแบ่งค่าใช้จ่ายกันอย่างไร อย่าง Back Hual หลายคนอยากทำ เพราะลดต้นทุนทันทีเลย ส่งสินค้าขึ้นไป แทนที่จะตีรถเปล่าลงมา ก็เอารถไปรับสินค้าอื่นในราคาที่ต่ำได้ไหม เทสโก้ โลตัส เอาสินค้าไปส่งผมที่ศรีราชา แล้วเอาสินค้าของสหพัฒนพิบูลกลับมา เขามาคุยกับผม ผมเคยจ่าย 10 บาท แต่รถโลตัสเขาคิดผม 5 บาท ประหยัดได้ครึ่งหนึ่ง ส่วนโลตัสก็ได้ 5 บาท แทนที่จะตีรถเปล่า
การ ยุบคลังทั่วประเทศดังกล่าว ประหยัดเงินไปได้กว่า 10 ล้านบาท/ปี จาก Inventory ไม่ต้องไปกอง ในการยุบ DEPOT เราเหลือไว้ในแต่ละภาค ในรัศมีห่างกรุงเทพมหานคร (กทม.) ไม่เกิน 200 กิโลเมตร เพราะเป็นวิสัยที่รถวิ่งไปและกลับได้ภายในวันเดียวในการกระจายสินค้า DEPOT มีทั้งข้อดีข้อเสีย ข้อเสีย ถ้ามากเกินไป สินค้าคงคลังไปจมมาก แต่ข้อดี ช่วยลดเวลาส่งมอบ หรือ Lead time ได้เร็วขึ้น ฉะนั้น ต้องแยกประเด็นว่าต้องการอะไร แล้วจึงจะกำหนดจุดเรื่องสินค้าคงคลังในแต่ละจุดได้ สมมติว่า เราต้องการลดสต๊อกลง เราต้องยุบ DEPOT เดิม 15 แห่งลงมาเหลือเท่าที่จำเป็น ที่เหลือส่งจากโรงงานโดยตรง มาม่าถูกส่งจาก 2 จุดที่ศรีราชา คนกรุงเทพฯจึงได้รับประทานมาม่าที่สด หอมเป็นพิเศษ ในภาคเหนือจะส่งจากลำพูน เพราะเราจะสร้างนิคมอุตสาหกรรมในแต่ละจุดเพื่อให้ใกล้ลูกค้า สุราษฎร์ธานีก็มีพื้นที่แล้ว เราวางแผนที่จะสร้างคลังใหญ่ สามารถครอบคลุมทุกจังหวัดภาคใต้
จากการที่เรายุบคลังสินค้าเหลือไว้ เท่าที่จำเป็น ก็จะส่งสินค้าตรงจากโรงงาน กลุ่มไลอ้อนที่มีคลังสินค้าที่เรียกว่า Buffer Stock ที่โรงงานผลิตออกมา ต้องมีรองรับการใช้น้อยที่สุด 1-3 วัน แล้วผลักออกสู้หน้า ตัวที่จะรองรับคือคลังสินค้าใหญ่ ยกตัวอย่างเบียร์สิงห์ ผลิตออกมาสู่คลัง Buffer ได้เพียง 3 วัน เช่นที่ปทุมธานี แค่ 3 ชั่วโมงเท่านั้น แล้วส่งออกไปทั่วประเทศ
อีกตัวหนึ่งที่ตนอยากให้ทำ คือ ABC ง่าย ๆ คือกลับไปดูว่า เรามี SKU สินค้าเท่าไหร่ในคลัง เก็บยอดตัวเลข 3 ตัว คือเข้าเท่าไหร่ ออกเท่าไหร่ และเหลือเท่าไหร่ ในแต่ละวัน เก็บไปครบ 1 เดือน มาดูว่า เดือนนี้ขายไปเท่าไหร่ เหลืออยู่เท่าไหร่
ทำอย่างนี้ ทำไมครับ ?
การทำอย่างนี้ พอหารกลับจะรู้ว่า SKU ที่มาสต๊อกอยู่ จะอยู่ได้กี่วัน และเราจะพบว่า สินค้าบางตัว 3 ปีแล้ว ขายไม่หมด บางตัวชอร์ตตลอด พอทำอย่างนี้ SKU บางตัว ควรจะเอาสินค้าเข้ามาในคลังสต๊อกสินค้าเท่าไหร่ เอาแค่พอเพียงขายพอทำอย่างนี้ รูปแบบสินค้าคงคลังจะลดลง ผมขอยืนยัน ส่วนเป้าหมายในการลดลง เท่าไหร่ ค่อยว่ากันอีกที อย่างมาม่า อยู่ไม่เกิน 4 วัน แต่เราหมุนออกเร็วมาก ไลอ้อน ผมเข้าใจว่าเหลือ 10 วัน
เพราะ ฉะนั้น ส่วนที่เหลือ ถ้าคูณออกมาเป็นเงินมหาศาล
