จากประชาชาติธุรกิจ

หลายคน อาจเคยชมภาพยนตร์ที่มีชื่อเข้าชิงรางวัลออสการ์ "Up In The Air" ซึ่งมีเนื้อหาเสียดสีแวดวงธุรกิจ่ในช่วงวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ และเข้าถึงอารมณ์ที่เปราะบางของชาวอเมริกันและผู้คนทั่วโลกที่กำลังเผชิญกับ ความยากลำบากจากมรสุมเศรษฐกิจ

หนึ่งในตัวละครที่รับบทผู้บริหารสาวจบ ใหม่ในบริษัทจัดหางานให้พนักงานที่ถูกเลิกจ้าง ยื่นแผนงานใหม่ที่ใช้กลยุทธ์ "glocal" ซึ่งเป็นการผสานระหว่างคำว่า "global" และ "local" โดยบริษัทสามารถไล่คนออกแทนนายจ้าง และให้คำปรึกษาด้านอาชีพแก่คนเหล่านั้นผ่านระบบอินเทอร์เน็ต และใช้สคริปต์ที่มีมาตรฐานเดียวกัน แทนที่จะให้พนักงานต้องเดินทางไปทำหน้าที่นี้แบบเผชิญหน้ากับผู้ที่ถูกเลย์ ออฟดังที่ผ่านมา

"ดิ อีโคโนมิสต์" ระบุว่า ฮอลลีวูดไม่ได้คิดค้นคำนี้ขึ้นเป็นคนแรก เพราะคำนี้มีใช้ในเยอรมนีมาตั้งแต่ยุค 1980 ก่อนแพร่หลายไปทั่วโลกในช่วงทศวรรษ 1990 รวมทั้งถูกประยุกต์ใช้เป็นแนวคิดด้านการบริหารจัดการในญี่ปุ่น ซึ่งแปลว่าทำให้ทุก ๆ ที่ในโลกเป็นเหมือนบ้านของตัวเอง นอกจากนี้คำว่า glocal ก็ถูกนำมาใช้ในความหมายของพนักงานที่เดินทางไปนอกบ้าน เพื่อปฏิบัติงานในส่วนต่าง ๆ ของโลก

แต่บ่อยครั้งที่คอนเซ็ปต์ของ glocal ในโลกธุรกิจผิดเพี้ยนไป อย่างในหนังเรื่องนี้ ซึ่งเป็นความคิดที่ไม่ได้มีความรอบคอบ เป็นการสร้างมาตรฐานจากระดับบนสู่ล่าง ละเลยการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน และไม่เข้าใจว่าสิ่งนี้มีความจำเป็นต่อประสิทธิภาพในการทำงานระดับท้องถิ่น ทั้งที่บริษัทควรจะเปลี่ยนนิยามของคำว่า glocal ในโลกยุคโลกาภิวัตน์ จากรูปแบบเดียวใช้ได้หมดทุกที่ (one-size-fits-all) มาให้ความสำคัญกับความเข้าใจและประยุกต์ให้เข้ากับแต่ละพื้นที่ที่แตกต่าง กัน

หนังสือเรื่อง "Leading with Cultural Intelligence" ของ "เดวิด ลิเวอร์มอร์" กูรูด้านบริหารจัดการธุรกิจ ระบุว่าองค์กรข้ามชาติสมัยใหม่ควรเข้าใจว่า ไม่มีรูปแบบใดเพียงรูปแบบเดียวที่เหมาะกับวัฒนธรรมของทั้งโลก ซึ่งแนวคิดนี้ไม่เพียงใช้ได้กับ งานด้านการตลาด แต่ยังใช้กับงานบุคคล และบริหารทีมงานที่อยู่ในหลายส่วนในโลก

จากการวิจัยและประสบการณ์จาก การเป็นที่ปรึกษาธุรกิจ "ลิเวอร์มอร์" ระบุว่า การบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพท่ามกลางวัฒนธรรมที่หลากหลายนับเป็นภารกิจ ที่ยากเย็นที่สุดของบริษัทข้ามชาติ ไม่เฉพาะแต่บริษัทอเมริกันที่พึ่งพาตลาดเกิดใหม่มากขึ้น เพื่อให้พนักงานได้มีงานทำ และผลักดันยอดขายให้เติบโตในอนาคต

จากการ สำรวจความเห็นของผู้บริหารอาวุโสจาก 68 ประเทศ พบว่า ราว 90% มองว่าความเป็นผู้นำแบบข้ามวัฒนธรรม ในฐานะความท้าทายที่สำคัญที่สุดในการบริหารจัดการธุรกิจในศตวรรษนี้

ขณะ ที่ผลการศึกษาอื่น ๆ พบว่า 16-40% ของผู้จัดการทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้ทำงานในต่างประเทศมีอันต้องกลับก่อน กำหนด โดยต้นทุนของนายจ้างจากการที่ลูกน้องแต่ละคนเดินทางกลับก่อนอยู่ราว ๆ 250,000 ดอลลาร์ ถึง 1.25 ล้านดอลลาร์ และส่วนใหญ่แล้ว คนเหล่านี้ไม่สามารถทำงานได้เนื่องจากปัญหาเรื่องวัฒนธรรมมากกว่าทักษะการทำ งาน

เขากล่าวถึงการแก้ไขปัญหาดังกล่าวด้วยทฤษฎีใหม่ โดยใช้ "ความฉลาดทางวัฒนธรรม" (cultural intelligence) และประเมินด้วยแบบทดสอบความฉลาดทางวัฒนธรรม (cultural intelligence quotient-CQ) ซึ่งจะเป็นเครื่องกำหนดความสามารถที่จะใช้ประโยชน์จากการเป็นบริษัทข้ามชาติ ความหลากหลายของชาติพันธุ์ และวัฒนธรรมองค์กรได้มีประสิทธิภาพ

เพราะ เขาเชื่อว่าบริษัทจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาความฉลาดทางวัฒนธรรม เป็นอันดับแรก เช่นเดียวกับที่ก่อนหน้านี้บางบริษัทค้นพบว่า ผู้บริหารจำเป็นต้องมีความฉลาดทางอารมณ์ (emotional intelligence) ซึ่งสามารถวัดได้จากแบบทดสอบความฉลาดทางอารมณ์ (emotional intelligence quotient-EQ)

CQ เป็นสิ่งสำคัญที่จะประยุกต์ใช้ EQ เพื่อใช้แก้ปัญหาเฉพาะที่เกิดขึ้นจาก โลกาภิวัตน์ของบรรษัท (corporate globalisation) ซึ่งภาคธุรกิจและบรรษัทข้ามชาติเป็นผู้กุมอำนาจในโลกยุคนี้

ลิ เวอร์มอร์แนะว่า มีหลายวิธีที่จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจเรื่องวัฒนธรรมมากขึ้น อาทิ การท่องเที่ยวในต่างประเทศ การลงคอร์สเรียนภาษาต่างประเทศ ชมภาพยนตร์ที่สะท้อนลักษณะสังคมของประเทศอื่น ๆ รวมถึงทัศนคติที่มีต่อความไม่แน่นอน

ขณะนี้มีหลายบริษัทที่พยายามเอา ชนะอุปสรรคดังกล่าว ซึ่งบริษัทจะต้องวางโครงสร้างเพื่อรับมือกับปัญหาเฉพาะทางวัฒนธรรมที่บริษัท ต้องเผชิญ โดยเมื่อบริษัทต้องรับพนักงานที่จะต้องทำงานเกี่ยวข้องกับต่างประเทศ หรือเกี่ยวข้องกับคนในหลากหลายวัฒนธรรม บริษัทก็ควรคัดผู้สมัครโดยประเมินจากผู้ที่ได้คะแนน CQ สูง รวมทั้งควรนำ CQ เข้าไปบรรจุในหลักสูตรฝึกอบรม และการจ่ายค่าตอบแทน

ประเด็นเหล่านี้ กำลังเป็นที่สนใจของบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่มากขึ้น รวมถึงบริษัทขนาดเล็กซึ่งต้องการเจาะตลาด ต่างประเทศ ยกตัวอย่าง "ยัม แบรนด์ส" เจ้าของเชน "เคเอฟซี" และ "พิซซ่า ฮัท" ซึ่งใช้โมเดลที่เรียกว่า ABR (achieving breakthrough result) ซึ่งพนักงานระดับ ผู้จัดการจะต้องสอนงานผู้ใต้บังคับบัญชา ทำให้นวัตกรรมที่ใช้ในประเทศหนึ่งสามารถนำไปใช้กับประเทศอื่น ๆ ได้รวดเร็วขึ้น