จากประชาชาติธุรกิจ


ใน สมรภูมิธุรกิจมักมีผู้ท้าชิงหน้าใหม่ที่กล้าลุกขึ้นมาต่อกรกับบิ๊กแบรนด์ เก่าแก่ แม้ว่าหลายครั้งน้องใหม่เหล่านี้อาจแตกพ่ายไม่เป็นกระบวน แต่ก็มีอีกหลายกรณีที่ "มวยรอง" สามารถ ยืนหยัดสู้กับเต็งหนึ่งได้ และไม่ใช่เฉพาะตลาดโลว์เอนด์เท่านั้น หากบางครั้งยัง รุกคืบไปแย่งตลาดระดับบนอีกด้วย

ความเพลี่ยงพล้ำของบิ๊กแบรนด์ คือ มองข้ามคู่แข่งรายเล็ก ๆ และยังคงดำเนินธุรกิจตามปกติ โดยไม่ได้หาวิธีรับมือกับคู่แข่งต้นทุนต่ำที่มีประสิทธิภาพ

รายงาน ของ "แมคคินซีย์" ระบุว่า เมื่อมีคู่แข่งต้นทุนต่ำเกิดขึ้น ผู้บริหารในบริษัทที่อยู่มาดั้งเดิมไม่รู้จะตัดสินใจรับมืออย่างไร บ่อยครั้งที่บริษัทที่อยู่มานานมักประเมินความท้าทายจากคู่แข่งรายเล็กต่ำ เกินไป และมัวแต่โฟกัสเฉพาะคู่แข่งรายเดิม ๆ ที่มีอยู่ จนละเลย และไม่ได้ตระหนักเลยว่าธุรกิจอาจจะถูกคุกคามจากคู่แข่งต้นทุนต่ำเหล่านี้ ทั้งที่มีกรณีตัวอย่างที่สายการบินต้นทุนต่ำ "ไรอันแอร์" สามารถประสบความสำเร็จได้ในตลาดยุโรป ซึ่งสายการบินที่มีชื่อเสียงหลายแห่งเปิดมาก่อน

เช่นเดียวกับ อุตสาหกรรมโทรคมนาคม ซึ่งบริษัทชั้นนำยุ่งเกินกว่าจะสนใจคู่แข่งที่เพิ่มขึ้นมาอีกราย และไม่ได้ตระหนักถึงความน่ากลัวของคู่แข่งต้นทุนต่ำจากจีนอย่าง "หัวเหว่ย" ซึ่งตอนนี้เป็นผู้นำ เครือข่ายโทรศัพท์ใช้สาย เครือข่ายการสื่อสารแบบไร้สาย และอินเทอร์เน็ต ขณะที่ "วิซิโอ" (Vizio) ซัพพลายเออร์ ทีวีแอลซีดีชื่อไม่คุ้นหู กลับแซงหน้าแบรนด์ พรีเมี่ยมภายในเวลา 5 ปี ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำตลาดทีวีจอใหญ่ในอเมริกาเหนือ

ความ ใจเย็นและเย่อหยิ่งอาจทำให้บริษัทชั้นนำมองไม่เห็นสิ่งที่เกิดขึ้น และรับมือกับสถานการณ์ล่าช้า จนทำให้สถานะของบริษัทอยู่ในภาวะไม่มั่นคง

จาก การศึกษากลยุทธ์ของคู่แข่งต้นทุนต่ำ แมคคินซีย์ พบว่า บริษัทเหล่านี้สร้างโมเมนตัมใหม่อย่างช้า ๆ และใช้วิธีที่ ชาญฉลาด โดยผู้ท้าชิงต้นทุนต่ำจะเลือก ลงหลักปักฐานจากการเข้าไปแข่งขันใน เซ็กเมนต์ที่ยังไม่มีผู้บุกเบิก หรือพยายาม ลดความแตกต่างด้วยการเน้นรูปลักษณ์ ความรู้สึก และซัพพลายเออร์ เช่นเดียวกับที่คู่แข่งขาใหญ่ทำ

นอกจากนี้ ยังอาจเกิดผลกระทบขั้นที่ 2 ตามมาโดยไม่ได้ตั้งใจ นั่นคือการหลีกเลี่ยงที่จะยอมรับความจริง จนกระทั่งสายเกินจะปกป้องส่วนแบ่งตลาดของตนแล้ว

หากผู้ท้าชิงต้นทุน ต่ำเข้าไปแข่งใน เซ็กเมนต์ที่ยังไม่มีใครเข้าไปบุกเบิก ซึ่งเป็นอาณาเขตรอบนอกที่ขาใหญ่ครองตลาดอยู่ ซึ่งในช่วงแรกผลกระทบจากยอดขายจะไม่หวือหวา ธุรกิจของเจ้าตลาดยังคงเติบโตไปได้ ทำให้บริษัทเหล่านี้ไม่มีความรู้สึกถึงการป้องกัน และบางกรณีผู้เล่นต้นทุนต่ำก็เลือกเจาะเซ็กเมนต์ที่ต้องใช้เวลาในการพัฒนา ซึ่งต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงทั้งในเรื่องพฤติกรรมและโครงสร้างพื้นฐานใหม่ ๆ เพื่อสนับสนุนการเติบโต

ยกตัวอย่างอุตสาหกรรมการบินในยุโรปที่ไม่ ได้เปลี่ยนแปลงในชั่วข้ามคืน การเกิดขึ้นของสายการบินโลว์คอสต์ อาทิ อีซี่เจ็ต ไรอันแอร์ และ เซาท์เวสต์ แอร์ไลนส์ ส่งผลต่อตลาดการขนส่งทางอากาศ โดยลูกค้าค่อย ๆ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และเขียนกฎเกณฑ์ใหม่ให้กับตลาด

เพราะผู้คนในยุโรปหันไปพักผ่อนช่วง สุดสัปดาห์ในประเทศที่ไกลออกไป ต่างกับช่วงก่อนหน้าที่จะมีสายการบินต้นทุนต่ำ ซึ่ง ผู้โดยสารมักจะท่องเที่ยวในประเทศ หรือในภูมิภาค แรงงานจำนวนมากก็ได้อานิสงส์จากราคาถูกที่ทำให้ไปทำงานในสถานที่ไกลออกไปได้ แม้แต่แรงงานรายได้น้อย อาทิ คนงานก่อสร้าง ก็สามารถเดินทางระหว่างบ้านในยุโรปตอนกลางและยุโรปตะวันออก เพื่อไปทำงานในฝั่งตะวันตกและยุโรปเหนือ

ผู้ท้าชิงต้นทุนต่ำบางราย เติบโตรวดเร็วกว่าผู้เล่นหน้าเก่า เพราะหาวิธีเจ๋ง ๆ ที่จะลดช่องว่างได้ ขณะที่ในหลายอุตสาหกรรมเสียค่าธรรมเนียมทรัพย์สินทางปัญญา ไม่มาก คู่แข่งโลว์คอสต์จึงยอมจ่ายเพื่อให้ตัวเองสามารถเข้าถึงจุดแข็งด้าน เทคโนโลยี ช่องทางกระจายสินค้า และความสัมพันธ์กับลูกค้าของบิ๊กแบรนด์

ใน บางครั้งผู้ท้าชิงก็อาจลดช่องว่างเรื่องคุณภาพและผลการดำเนินงานกับคู่แข่ง ไฮเอนด์ได้ เพราะการสนับสนุนของลูกค้าและซัพพลายเออร์ที่บอกให้รู้ถึงข้อมูลที่เป็น ประโยชน์ ซึ่งเท่ากับเป็นการถ่ายโอนความรู้และประสบการณ์แบบทางลัด

อย่าง ไรก็ตาม เมื่อการแข่งขันเพิ่มขึ้นจนถึงขั้นสงครามราคา ผู้ท้าชิงโลว์คอสต์อาจเจ็บตัวหนักกว่า ทำให้ต้องหนีไปสร้างความแตกต่างและขยับสู่ตลาดบน ซึ่งนี่จะส่งผลกระทบที่หนักหนาและน่าเกรงขามมากกว่าในช่วงแรก เพราะผู้ท้าชิงสามารถขยายสินค้าและบริการโดยใช้ฐานต้นทุนที่ต่ำ ดังกรณีของไรอันแอร์และอีซี่เจ็ต ซึ่งเมื่อแข่งขันกันหนักขึ้น ทำให้อีซี่เจ็ตต้องขยับสู่ตลาดบน ซึ่งสร้างแรงกดดันต่อ สายการบินรายดั้งเดิม

นี่ทำให้แบรนด์พรีเมี่ยมเหลือทางเลือกน้อยลง ที่จะรับมือกับผู้ท้าชิงน้องใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการเข้าสู่โหมดสงครามราคา และปรับกลยุทธ์เพื่อแยกธุรกิจให้ออกจากการท้าทายของผู้ท้าชิงโลว์คอสต์

ทว่า หากตีโจทย์ความต้องการของลูกค้าให้ดีจะพบว่า ลูกค้าโฟกัสเรื่องคุณภาพและความน่าเชื่อถือก่อน หากจะเปลี่ยนใจไปซื้อสินค้าของแบรนด์โลว์คอสต์ก็เป็นเพราะสินค้าราคาถูกนั้น มีคุณภาพยอมรับได้

แตกต่างกับลูกค้าที่เลือกแบรนด์พรีเมี่ยม เพราะต้องการบริการแบบครบวงจร ทั้งสะดวก มีบริการทางเทคนิคระดับสูง และมีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับลูกค้า ดังนั้น

บิ๊กแบรนด์ควรโฟกัส บริการครบวงจรแทนที่จะเน้นขายสินค้าอย่างเดียว

โนเกีย เป็นตัวอย่างของการรับมือคู่แข่งโลว์คอสต์ในจีน ซึ่งเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับหนิงโป เบิร์ด และ ทีซีแอล ที่นำเสนอ มือถือราคาถูกที่โดนใจชาวจีน ทว่าโนเกียแก้เกมด้วยการส่งรุ่นสำหรับผู้เริ่มใช้มือถือ ซึ่งดีไซน์สไตลัสสำหรับเขียนอักษรจีน จนทำให้บริษัทรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้ได้ รวมถึงปรับโครงสร้างการกระจายสินค้าใหม่ โดยหันไปพึ่งตัวแทนกระจายสินค้าระดับมณฑลมากกว่าตัวแทนระดับชาติ ทำให้สินค้าเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น