จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ เอชอาร์คอร์เนอร์

โดย อริญญา เถลิงศรี M.D.เอพีเอ็ม กรุ๊ป



การ วางกลยุทธ์การบริหารงานทรัพยากรบุคคล (Human Resources Strategy) ในทุกวันนี้มีการเปลี่ยนแปลงไปมาก เราพูดกันเยอะว่า HR ไม่ใช่รู้แค่งานภายในแผนก HR เท่านั้น แต่ต้องเข้าใจธุรกิจขององค์กรตัวเองเป็นอย่างดี เข้าใจความต้องการและการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมลูกค้า รวมไปถึงการรู้จักคู่แข่งในระดับที่ลงลึกทั้งสินค้าและบริการ

เพราะ ฉะนั้น การสร้างคน, การสร้างกลยุทธ์ จะเป็นเพียงมองดูแต่ตัวเอง (Inside out) และเอาตัวเองเป็นศูนย์กลางในการวางแผน แทนที่จะมองดูข้อมูลองค์รวมจากภายนอก (Outside in) แล้วนำมา

สร้างกลยุทธ์ให้เกิดขึ้นที่จะตอบรับกับสภาวะแวดล้อมในปัจจุบันมากกว่า

ข้อมูล จาก CEO Meeting ของสหรัฐอเมริกาในปีนี้ มีผลสำรวจออกมาว่าองค์กรในระดับ Fortune 500 โดยเฉพาะคนที่ CEO ทำงานใกล้ชิดมากที่สุดคือหน่วยงาน HR เพราะหน่วยงาน HR เป็นหน่วยงานที่เอื้อกลยุทธ์ให้เกิดขึ้นจริงได้ นอกเหนือจากงบประมาณ หรือการลงทุนทางด้านเทคโนโลยีและอะไรใหม่ ๆ

ดัง นั้น ถ้ามีงบประมาณสามารถจัดหามาได้ แต่เรื่องของคนเป็นสิ่งที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ ธุรกิจจึงต้องตัดสินกันที่คน แม้องค์กรจะมีงบประมาณเพียงพอ แต่ถ้าเริ่มต้นช้า หรือไม่มีคนเก่ง ๆ มาช่วยผลักดันให้ธุรกิจถูกที่ถูกเวลา ก็ไม่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างแน่นอน

สิ่งเหล่านี้คือข้อตัดสินใจว่าจะ "แพ้" หรือ "ชนะ" ในโลกธุรกิจ

ฉะนั้น HR จึงต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงโดยเข้าใจและรู้ลำดับความสำคัญของธุรกิจ เราต้องเข้าใจภาพก่อนว่า สิ่งที่เรากำลังจะสร้างเพื่อให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้ และการแข่งขันนั้นมีตัวแปรสำคัญคือเรื่องของคน ดังนั้น HR ที่เข้าใจเรื่องธุรกิจ เรื่องการแข่งขัน ภาพรวมอุตสาหกรรม ภาพรวมของตลาด ย่อมสามารถที่จะวางแผนได้ดีและชัดเจน

สำหรับคำว่าเข้าใจภาพของ ธุรกิจนั้น HR ต้องทำความเข้าใจก่อนว่าอะไรคือ Value Chain หรือห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญของธุรกิจ ตั้งแต่ต้นทางจนถึงปลายทาง เพื่อส่งมอบให้แก่ลูกค้าว่าในแต่ละกระบวนการใครมีหน้าที่ และความสำคัญอะไรบ้างต่อองค์กร (Contribute Value)

เพราะถ้าไม่เข้า ใจตรงนี้ HR จะไม่สามารถวางแผนการพัฒนาได้อย่างตรงจุด เพราะภายใต้งบประมาณและเวลาที่จำกัด องค์กรคงไม่สามารถที่จะไปพัฒนาศักยภาพของทุกคนพร้อม ๆ กันทั้งองค์กรได้ HR จึงต้องแยกให้ชัดว่าอะไรคือ Value Chain ที่สำคัญ (Critical) ต่อการแข่งขันทางธุรกิจ

องค์กรจึงต้องทุ่มเท เป็นความสำคัญลำดับแรก (First Priority) องค์กรจึงต้องหา Key People หรือกลุ่มคนที่อยู่ในตำแหน่งหน้าที่สำคัญ (Critical Position) ที่มีผลต่อความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจให้เจอ และนำมาพัฒนาก่อน เพราะคนเหล่านี้คือคนที่จะเป็นกำลังหลักในการผลักดันธุรกิจให้สำเร็จตาม กลยุทธ์ที่วางไว้ (Drive Business Strategy)

หลังจากเราเข้าใจภาพของ ธุรกิจและลำดับความสำคัญแล้ว ต่อมาต้องมาดูว่าแล้วโครงสร้างงาน HR สามารถตอบโจทย์การแข่งขันธุรกิจในปัจจุบันได้หรือไม่ เมื่อก่อนยุคแรก ๆ HR รวมเป็นก้อนเดียวไม่ได้แยกหมวดหมู่ พอเข้ายุคต่อมาจึงเริ่มจำแนกตามประเภทงาน ไม่ว่าจะเป็นด้านการพัฒนา (HRD) ภาพการบริหารทั่วไป (HRM) การพัฒนาองค์กร (OD) จนถึงงานบุคคลทั่วไป (Personal)

แต่วันนี้ด้วยลักษณะงาน HR ที่เปลี่ยนไป การทำงานลักษณะแยกกันจะทำให้ทำงานลำบาก จนทำให้ปัจจุบันแนวโน้มขององค์กรชั้นนำในโลกเริ่มปรับมารวมกันโดยแยกตามสาย งาน โดยไม่อยากให้คนต้องมารู้สึกว่า HR มีหลายหมวดหรือหลายบทบาท คือเริ่มใช้คำว่า Human Resource Management Plan และมี HR Champion โดยมีองค์ประกอบเหล่านี้คือ HR Research Center-ทำหน้าที่หาและวิเคราะห์ข้อมูลของแวดวงธุรกิจที่เราอยู่เป็นอย่างไร ต้องหาคนแบบไหน รูปแบบไหนดีไม่ดีอย่างไร เพื่อรับข้อมูลแบบเปิดกว้าง

HR Design Center-ทำหน้าที่ออกแบบกระบวนการ (Process) ต่าง ๆ ทั้งวิธีการ (Interventions) ที่จะทำให้เรื่องนั้น ๆ สำเร็จได้ดีที่สุด HR กลุ่มนี้จะเก่งเรื่องของการออกแบบและเข้าใจคน แต่อาจไม่เก่งเรื่องลงมือทำ

HR Execution-คือเก่งในการลงมือทำ ทั้งกระบวนการตามที่ HR Design Center ออกแบบไว้ ซึ่งแนวโน้มการแยกสายงาน HR ใหม่ออกเป็น 3 หมวดหมู่ ทำให้เกิดภาพที่ชัดเจนขึ้นในแต่ละสายงานว่าต้องใช้ความรู้ ความสามารถ คุณลักษณะแบบใด เพื่อสร้างกลยุทธ์ของ HR ให้เป็นกลยุทธ์จริง ๆ ซึ่งอยู่บนหลักพื้นฐาน 3 ประการคือ

หนึ่ง HR ต้องวิเคราะห์กลยุทธ์ หรือ Strategic Analysis เวลาเราจะรีวิวดูกลยุทธ์ ต้องเริ่มจากหน่วยงาน HR ก่อน หลาย ๆ ครั้ง HR ไม่เคยเสนอแผนของหน่วยงานตัวเอง เพราะ HR มองคนอื่น แผนกอื่นหมด แต่ลืมมองย้อนกลับมาที่ตัวเองว่าเรากำลังทำเรื่องสำคัญของบริษัทที่อยู่ใน ระดับความสำคัญสูงสุด

แต่เราไม่เคยมารีวิวตัวเองว่า มีแผนการดำเนินงานที่ชัดเจนหรือไม่ ต้องวางวิสัยทัศน์ให้ชัดเจน (Articulate Vision) ว่าปีไหนต้องทำอะไร ระยะ 3 ปี 5 ปี มีอะไรบ้าง หน่วยงาน HR มีคนที่มีความรู้ความสามารถเพียงพอหรือเปล่า จนไปถึงสามารถที่จะประยุกต์ความรู้ให้เข้ากับบริบทขององค์กรได้หรือไม่

ถ้าตัวแผนก HR ยังไม่สามารถสร้างให้เกิดได้ จะสามารถไปช่วยพัฒนาหน่วยงานอื่นได้อย่างไร ?

สอง ระบุให้ชัดว่าอะไรคืองานของ HR ที่สำคัญจริง ๆ และเป็นระดับกลยุทธ์สำคัญที่ต้องสร้างขึ้นมา (Identify Strategic HR Issue) บางเรื่องไม่ใช่เรื่องของ HR เราต้องแยกออกมาให้ได้ ถ้าเรื่องเหล่านี้ไม่ชัดเจนพอ กลายเป็นว่าเรื่องทุกเรื่องจะกลับมาที่ HR

จาก ผลสำรวจทั่วโลกระบุว่า HR เป็นหน่วยงานที่รับทุกเรื่องในองค์กร แต่ HR ไม่ใช่หน่วยงานที่สามารถแก้ปัญหาได้ทุกเรื่องในองค์กร หลาย ๆ หน่วยงาน ถ้าชี้ชัดไม่ได้ว่าใครต้องแก้ปัญหาอะไร

ส่วนไหน จะไปตกลงที่แผนก HR สุดท้ายจะไม่ได้แก้ไขที่รากของปัญหาอย่างแท้จริง

สาม ไม่ใช่ทุกเรื่องที่จะต้องทำใหม่ HR ต้องมาพิจารณาว่า มีอะไรที่จะสามารถพัฒนาต่อจากของเดิมได้หรือไม่ (Ongoing HR Issue) เช่นไปปรับปรุงเรื่องการคัดเลือกคน ต้องมองว่าหลาย ๆ เรื่องที่เราทำอยู่จะมีการพัฒนาทุกปีอย่างไร หลาย ๆ ครั้ง HR ไปมุ่งเน้นที่การหาเรื่องอะไรใหม่ ๆ แต่ไม่ได้กลับไปมองการพัฒนาของเดิม

จาก ผลสำรวจในบริษัทที่ประสบความสำเร็จด้าน HR จะระบุตรงกันว่า HR ให้ความสำคัญ 60% ของทั้งหมดในการทำสิ่งที่มีอยู่แล้วให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น เพราะสิ่งสำคัญคือ ถ้าเรื่องเดิมยังแก้ไม่ได้ จะข้ามไปทำเรื่องอื่นคงไม่สำเร็จ เช่น ถ้ายังพัฒนาพื้นฐาน (Basic Development) ไม่ได้แล้ว จะไปเริ่มทำแผนพัฒนาคนเก่ง (Talent Management) คงยังไม่ใช่ และไม่ใช่เรื่องที่ถูกต้องอย่างแน่นอน

สี่ การเลือกคนที่จะมาทำให้ตรงโจทย์ เมื่อ HR ระบุได้แล้วว่าอะไรคือ Strategic HR Issue ต้องเลือกคนมาทำให้ถูก ต้องเป็นคนที่สามารถทำงานระดับกลยุทธ์ได้ เพราะถ้าไปให้คนที่ไม่ใช่ทำ ก็จะทำไม่สำเร็จ HR ที่จะมาทำเรื่องของ Strategic HR Issue จึงต้องเก่งเรื่องของการลงมือปฏิบัติ (HR Execution) เก่งเรื่องของการสร้างความเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่ใครก็ได้มาทำ เพราะจะไม่ชัดเจน อีกสิ่งสำคัญคือ HR ต้องเป็นคนที่ทำงานร่วมกับซีอีโอได้

ห้า การลงมือทำ Human Resource Management Plan ต้องให้ชัดเจนว่างานไหนต้องลงรายละเอียดเท่าไหร่ มีการเช็กลิสต์มากน้อยขนาดไหน โดยเฉพาะเรื่องสำคัญที่เริ่มใหม่อย่าง Strategic Issue การสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องชัด ต้องมีการสื่อสารที่ดีและต่อเนื่อง คือแผนต้องชัดมาก ๆ

แต่สำหรับ Ongoing HR Issue ที่เป็นกระบวนการปรับปรุง และพัฒนาอาจจะวัดเป็นระยะ หรือช่วงเวลาว่าเรื่องนั้นเปลี่ยนแปลงดีขึ้นจากเดิมอย่างไร

การทำ กลยุทธ์ของการบริหารทรัพยากรบุคคล นอกจากเราจะสร้างและพัฒนาอะไรใหม่ ๆ มากขึ้นทุกปีแล้ว สิ่งสำคัญคือ HR ต้องไม่ลืมที่จะ Start/Stop/Continue เพราะหลาย ๆ ครั้ง HR ชอบเพิ่มอย่างเดียว ขณะที่สิ่งที่ทำอยู่ก็ไม่ได้ลดลงไป ทำให้สิ่งที่ทำไม่มี Focus และอาจจะไม่สร้าง Impact ให้เกิดขึ้นเท่าที่ควร

HR จึงต้องกล้าที่จะหยุดทำอะไรบางอย่าง อย่าลืมว่าจำนวนคนในแผนก HR ไม่ได้เพิ่มขึ้นทุกปี ขณะที่องค์กรโตขึ้นมีคนมากขึ้น ถ้าทุกปีทุกอย่างเหมือนเดิม แต่เพิ่มงานขึ้นไปเรื่อย ๆ จะมีคนพอทำได้อย่างไร และสุดท้ายถ้าองค์กรไหน HR ยังไม่สามารถคุยกับซีอีโอ หรือองค์กรไหนซีอีโอยังไม่เห็น HR เป็นวาระสำคัญขององค์กร HR Strategy จะเป็นแค่แผนงานบุคคลเท่านั้น

เพราะฉะนั้น ถึงเวลาแล้วที่ HR จะต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงให้เป็นวาระสำคัญอย่างแท้จริง

สำนักงานบัญชี,สำนักงานสอบบัญชี,ทำบัญชี,สอบบัญชี,ที่ปรึกษา,การจัดการ,เศรษฐกิจการลงทุน