จากประชาชาติธุรกิจ

คอลัมน์ CSR Talk

โดย กิตติเดช ฉันทังกูล ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาโครงการ สถาบันพัฒนาธุรกิจอย่างยั่งยืน



เป็นธรรมดาของการแข่ง ขันในโลกธุรกิจ ที่องค์กรส่วนใหญ่เน้นสร้างผลงานที่จับต้องได้ เห็นเด่นชัด ทำแล้วได้ชื่อเสียงโด่งดัง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ต้องเป็นที่รับรู้และเมื่อมองจากสายตาของบุคคลภายนอกเข้ามายังองค์กรแล้ว ต้องนึกถึงเรื่อง "ภาพลักษณ์องค์กร" เป็นสำคัญ

ปัจจุบันภาพลักษณ์ องค์กรกลายเป็นหัวใจสำคัญของการสร้างอัตลักษณ์ขององค์กรไปอย่างแพร่หลาย พร้อมกับการแผ่ขยายแนวคิดด้านการตลาดสมัยใหม่ ที่ไม่ได้มุ่งเน้นแต่การสร้างสรรค์คุณภาพของผลิตภัณฑ์แต่เพียงอย่างเดียวอีก ต่อไป หากแต่จำต้องเป็นการสร้าง "มายาคติ" ให้แก่ผลิตภัณฑ์ขององค์กร เพื่อย้อนกลับมาสะท้อนตัวตนขององค์กรได้อย่างโดนใจกลุ่มเป้าหมายและสังคม

จึง ไม่น่าแปลกใจเลยว่า เมื่อการเข้ามาของแนวคิดการสร้างความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR องค์กรส่วนใหญ่ต่างเห็นพ้องต้องกันโดยมิได้นัดหมายว่า CSR เป็นเครื่องมือของการสร้างภาพลักษณ์แบบใหม่ โดยใช้มิติทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่สังคมโลกกำลังให้ความสนใจจากกระแสภาวะ โลกร้อนที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

องค์กรต่าง ๆ จึงมุ่งไปสู่การทำกิจกรรมภายนอกองค์กร เพียงเพราะหวังว่าจะเป็นการสร้างประโยชน์ต่อสังคม โดยที่องค์กรเองก็ได้ชื่อเสียงและภาพลักษณ์ที่ดีไปพร้อมกันด้วย ซึ่งกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นล้วนแต่เป็นกิจกรรมที่อยู่นอกเหนือภาระหน้าที่ ความสามารถ และเวลาการทำงานของพนักงานทั้งสิ้น และคนที่ลงมือปฏิบัติหรือมีส่วนร่วมกับกิจกรรมที่องค์กรจัดตั้งขึ้นเพื่อการ ปรุงแต่งภาพลักษณ์ขององค์กรนั้นก็คือ พนักงานระดับล่าง

"งานเยอะ ขึ้น ผลตอบแทนเท่าเดิม ผู้ใหญ่ได้หน้า แต่พวกเราทำงานจนแทบไม่ได้พัก" ฯลฯ เสียงบ่นต่าง ๆ นานาของพนักงานระดับล่างอาจไปไม่ถึงหูของผู้นำองค์กร ถ้าไม่ได้เริ่มจากการคิดคำนึงถึงคนภายในองค์กรตนเองก่อนว่าพวกเขาเหล่านั้น ได้รับการดูแล ตอบแทน เอาใจใส่ และได้รับโอกาสในการสนองตอบต่อความต้องการเพียงพอแล้วหรือไม่

การ เหลียวหันกลับไปมองคนรอบข้างที่อยู่ภายในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ และเป็นก้าวแรกของการนำแนวคิด CSR ไปปรับใช้ในองค์กรได้ดีที่สุด จากนั้นจะขยายไปปลูกป่ากี่ล้านไร่ ไปบริจาคในถิ่นทุรกันดารแค่ไหน พนักงานก็พร้อมจะจับมือก้าวไปพร้อมกันกับองค์กร จะเรียกว่าเป็นการสร้างจิตอาสาให้เกิดขึ้นในองค์กรวิธีหนึ่งก็ได้ เพราะ พนักงานในองค์กรได้เกิดความรู้สึกการมีส่วนร่วมกับองค์กรที่เอาใจใส่ดูแล ความเป็นอยู่และทุกข์สุขของพวกเขาได้เป็นอย่างดี

ภาพลักษณ์องค์กร ที่ภายนอกดูสวยหรูโก้เก๋ไม่อาจทำให้พนักงานทุกคนเกิดความภาคภูมิใจได้เหมือน กันหมด หากแต่เป็นการแสดงออกถึงความรับผิดชอบที่องค์กรมีต่อตัวพนักงาน ว่าเขาเหล่านั้นเป็นมนุษย์ที่มีคุณค่าในตัวเอง และคุณค่าที่มีอยู่ในตัวพนักงานนั่นเองที่เป็นบ่อเกิดของพลังขับเคลื่อนที่ สำคัญขององค์กร

การแบ่งปันคุณค่าขององค์กรให้พนักงานมีส่วนร่วมมาก ขึ้นนั้น เป็นหนทางที่จะช่วยให้เกิดความยั่งยืนขึ้น ซึ่งในกระบวนการแบ่งปันคุณค่านั้นสามารถทำได้หลากหลายวิธีการ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับบริบทขององค์กรเป็นสำคัญ ที่จะเป็นตัวกำหนดว่ารูปแบบการแบ่งปันคุณค่าและความสุขจากองค์กรสู่พนักงาน จะกระทำในลักษณะวิธีการแบบใดได้บ้าง

ในช่วงเดือนมีนาคมถึงพฤษภาคมที่ ผ่านมาสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม (Corporate Social Responsibility Institute: CSRI) ร่วมกับสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) และสถาบันพัฒนาธุรกิจอย่าง ยั่งยืน (SBDI) ได้จัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้องค์กรก้าวหน้า

อย่างมีสุข เพื่อสร้างความเข้าใจว่า การทำ CSR เกี่ยวข้องกับการสร้างองค์กรสุขภาวะ ได้อย่างไร

ผลที่ได้จากการแบ่งกลุ่มย่อย ๆ มานั่งพูดคุยก็พบว่าองค์กรส่วนใหญ่ตระหนักถึงความสำคัญต่อประเด็นการสร้าง ความสุขให้แก่พนักงานอยู่แล้ว แต่การจัดลำดับความสำคัญของการแสดงความรับผิดชอบต่อพนักงานมักจะถูกมองข้าม ไปและบางที่ยังมองว่าเป็นการเพิ่มภาระต่อองค์กร

นอกจากนี้จากการพูด คุยก็ยังพบว่า แนวทาง Happy workplace มีองค์กรอยู่สองประเภทใหญ่ ๆ คือ องค์กรที่เพิ่งริเริ่มทำโครงการตามแนวทาง Happy workplace และองค์กรที่ทำอยู่ก่อน ซึ่งองค์กรต่าง ๆ ก็ประสบปัญหาคล้ายกัน ๆ คือ ทัศนคติของพนักงาน ซึ่งองค์กรก็ต้องกลับมาทบทวนถึงประเด็นการจัดกิจกรรมหรือโครงการเพื่อสร้าง ความสุขให้แก่พนักงานในแต่ละด้านนั้น สามารถตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่ต้องการและให้ผลลัพธ์ที่พึงประสงค์แก่ พนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงไร ซึ่งองค์กรที่เข้าร่วมก็ได้รับคำชี้แนะจากวิทยากรองค์กรต้นแบบมาช่วยแบ่งปัน ประสบการณ์และข้อคิดที่ได้จากการสร้างความสุขในองค์กรของตนเอง ตามแนวทางของ Happy workplace

ตามกรอบแนวคิดที่ว่านี้แบ่งออกเป็น 8 หัวข้อหลัก อันเป็นการจัดประเด็นของความสุขพนักงานในองค์กร ที่สามารถเข้าไปบริหารจัดการให้แก่พนักงาน โดยอยู่นอกเหนือไปจากผลประโยชน์ที่ต้องได้รับจากองค์กรเป็นประจำอย่างเงิน เดือน หรือสวัสดิการพื้นฐานต่าง ๆ และมองว่าเรื่องความสุขเป็นสิ่งที่สามารถนำมาฝังเข้าไปอยู่ในกระบวนการทำงาน ได้

ดังนั้นความปรารถนาที่องค์กรต่างแสวงหาความสุขนั้นเป็นเรื่อง ที่สามารถทำได้เองอยู่แล้ว เพราะเรื่องความสุขมีความเป็นสากลในตัวของมันเอง ขึ้นอยู่กับนิยามและบริบทขององค์กรแต่ละแห่งจะให้ความหมาย

แบบ อย่างของการเริ่มทำ CSR ภายในองค์กรที่เกิดขึ้นและกระจายตัวในบรรดาองค์กรธุรกิจ แนวทางของ Happy workplace ก็เป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรธุรกิจได้เริ่มหันกลับมามองภายใน องค์กรของตนเองกันอย่างตรงไปตรงมา เพื่อทำความเข้าใจที่ว่า ความสุขของพนักงานนั้นมีคุณค่าและพลังแฝงอยู่มากมายขนาดไหน

เผลอ ๆ อาจจะไม่ต้องจ่ายอะไรเพิ่มก็ได้ แถมองค์กรก็ยังสามารถดึงดูดพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่กับองค์กรต่อไป ซึ่งเป็นแนวทางการพัฒนาองค์กรไปสู่ความยั่งยืน และเป็นการเริ่มต้นทำ CSR ได้ดีอีกทางหนึ่งไปพร้อมกัน

Strategic CSR สร้างองค์กรยั่งยืน กรณีศึกษาปูนซีเมนต์นครหลวง

จากประชาชาติธุรกิจ

ความรับ ผิดชอบต่อสังคมขององค์กร หรือซีเอสอาร์ ที่หลายธุรกิจหลายอุตสาหกรรมพูดถึงในเวลานี้ ไม่ใช่จะมีแต่คอร์ปอเรต หรือองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ ตอนนี้ในแวดวงหน่วยงานราชการ รัฐวิสาหกิจ และอีกหลายองค์กรในสังคม ต่างก็กำลังคิดและหาวิธีการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมใน รูปแบบ วิธีการ และกลยุทธ์ที่แตกต่างกันไป ซ้ำกันบ้าง เหมือนกันบ้าง เดิมตามรอยกันบ้าง

แต่ ถ้าจะให้เจ๋ง ให้โดน การคิดถึงซีเอสอาร์ในเชิงกระบวนการ วิธีการ กลยุทธ์องค์กรน่าจะเป็นสิ่งที่ทำให้การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร เกิดขึ้น และดำรงอยู่จากรากฐานความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กร และแสดงความรับผิดชอบที่ตอบสนองกับการดำรงอยู่ของธุรกิจ

อย่างที่ "กุลเวช เจนวัฒนวิทย์" หุ้นส่วนสายงานที่ปรึกษาทางธุรกิจ ส่วนงานให้คำปรึกษา การบริหารจัดการความยั่งยืน บริษัท ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส เอฟเอเอส จำกัด พูดถึงในงานสัมมนา "Strategic CSR" ซึ่งจัดโดย CSR Club สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย ร่วมกับ ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส และบริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) ที่ว่า การทำซีเอสอาร์ นอกจากทำให้กับสังคม ชุมชน สิ่งแวดล้อมแล้ว ต้องทำให้ธุรกิจอยู่ได้ด้วย เแบบ "ร่วมอยู่ ร่วมเจริญ"

ทำซีเอส อาร์ให้ "เข้าถึง เข้าใจ"

สำหรับกุลเวชแล้ว เขาเสนอว่า การทำซีเอสอาร์อย่างมีกลยุทธ์นั้น มีองค์ประกอบที่ต้องคำนึงถึง 2 เรื่องหลัก กล่าวคือ การพัฒนาอย่างยั่งยืน (sustainable development) ซึ่งเป็นแนวคิดใหม่ในการทำธุรกิจของโลกปัจจุบัน กับอีกส่วนคือการสร้างให้เกิดซีเอสอาร์เชิงกลยุทธ์

กุลเวชเปรียบ องค์กรที่ทำซีเอสอาร์ว่าเหมือนปลาที่กำลังว่ายอยู่ในตู้ปลา และมีผู้คนภายนอกมากมายกำลังจ้องมองอย่างมีความหวัง ซึ่งผู้คนที่จ้องมองอยู่นั้น ต่างเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ดังนั้น การทำซีเอสอาร์ อย่างมีกลยุทธ์ จึงเป็นอะไรที่มากกว่าการทำการกุศล แต่มีเป็นกระบวนการที่มีความหมายใน 2 มิติ คือด้านหนึ่ง เป็นการหยุดเบียดเบียน อีกด้านเป็นการเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่

ดังนั้น องค์กรที่จะทำซีเอสอาร์อย่างมีกลยุทธ์ จึงต้องตีโจทย์ให้แตกว่า คุณค่าที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กรต้องการนั้นอยู่ตรงไหนในระยะยาว

"ซีเอสอาร์ไม่ใช่เป็นเพียงเรื่องของฝ่ายสื่อสารองค์กรเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของทุกคน เป็นเรื่องของการเข้าใจ เข้าถึง และพัฒนาผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แล้วทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสังคมที่ลึกและนานกว่า สุดท้ายเป็นสิ่งที่ทำแล้ว ทุกคนที่เกี่ยวข้องอยากมีส่วนร่วมและทำด้วยความโปร่งใส"

และผลจากการ ทำซีเอสอาร์อย่างมีกลยุทธ์นั้น นอกจากจะเป็นการบริหารความเสี่ยงที่ดีเยี่ยมแล้ว ยังเป็นการสร้างความ ยั่งยืนให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะในการบริหารทรัพยากรมนุษย์รุ่นใหม่ หรือคนเจเนอเรชั่น วายด้วยแล้ว องค์กรที่มี social value หรือ จะเป็นองค์กรในใจสำหรับคนวัยนี้ โดยเขาเคยทำการสำรวจพบว่า 84% ของ คนเจเนอเรชั่นวายต้องการทำงานกับบริษัทที่มี social value และ 77% ของคนรุ่นนี้คิดจะลาออกจากองค์กรที่ไม่มีค่านิยมสอดคล้อง กับที่พวกเขามีอยู่

ด้วยเหตุนี้ องค์กรที่มีคนรุ่นใหม่ทำงานด้วยนั้น จึงต้องใช้ซีเอสอาร์เข้ามาผูกใจให้คนวัยนี้อยากจะทำงานให้และอยู่กับองค์กร ได้

อีกทั้งการทำซีเอสอาร์อย่างมีกลยุทธ์ ยังต้องคำนึงถึงการเลือกหุ้นส่วนธุรกิจที่เหมาะสม เพราะหากองค์กรใดมีหุ้นส่วนที่มีปัญหา องค์กรนั้นก็อาจจะต้องได้รับผล กระทบไปด้วย

สร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรด้วยซีเอสอาร์

ใน โลกธุรกิจมูลค่าของแบรนด์ภาพลักษณ์องค์กร ความภักดีต่อแบรนด์ มูลค่าหุ้นในตลาด สิ่งเหล่านี้เป็นมูลค่าเพิ่มที่อาจจับต้องไม่ได้ แต่การสร้างซีเอสอาร์อย่างมีกลยุทธ์ จะเป็นอีกแนวทางหนึ่งที่จะทำให้มูลค่าเพิ่มขององค์กรนั้นจับต้องได้ เห็นผลจริง แม้ต้องใช้เวลาก็ตาม

กุลเวชให้แนวทางการทำซีเอสอาร์ที่ มากกว่าการทำประเด็นเรื่องชุมชนหรือสังคมภายนอกองค์กร โดยแบ่งกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการดำเนินธุรกิจขององค์กรออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ชุมชน สำนักงาน สิ่งแวดล้อม และตลาด ซึ่งปัจจุบันจะเห็นหลายองค์กรทำซีเอสอาร์ที่เน้นไปในเรื่องชุมชมกับสิ่งแวด ล้อมเสียเป็นส่วนใหญ่ ทั้ง ๆ ที่ผู้ที่ยังมีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กรยังต้องการการดูแลเอาใจใส่ และอยากเห็นการแสดงความรับผิดชอบจากองค์กรในกลุ่มคนที่ทำงานในสำนักงานและ กลุ่มผู้บริโภคด้วย

กรณีศึกษาซีเอสอาร์ปูนนกอินทรีและในงานสัมมนาที่ มีตัวแทน จากองค์กรธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์หลายแห่งเข้าร่วมงานนั้น "จันทนา สุขุมานนท์"

รองประธานบริหาร (การตลาดและงานขาย) บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) และที่ปรึกษา CSR Club นำภาคปฏิบัติการทำซีเอสอาร์อย่างมีกลยุทธ์มาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องการทำซีเอสอาร์ขององค์กรธุรกิจในปัจจุบัน ซึ่งเธอย้ำว่า ซีเอสอาร์ไม่ใช่เรื่องการเข้าไปบริจาคของ หรือปลูกป่า สร้างฝายเท่านั้น แต่ต้องเริ่มตั้งแต่แนวความคิด

ด้วยเหตุนี้ ใน บมจ.ปูนซีเมนต์นครหลวงจึงทำซีเอสอาร์ให้เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างองค์กรให้ ยั่งยืนและการรักษาสมดุลระหว่างสังคม-สิ่งแวดล้อม-เศรษฐกิจ หรือ "Triple Bottom Line" ที่เริ่มตั้งแต่รากฐานขององค์กร นั่นคือ พนักงานในบริษัทขึ้นไปสู่การสร้างระบบคิด หรือ mindset ร่วมกัน และกำหนดเป็นกลยุทธ์องค์กร ผ่านการคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การคำนึงถึงความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ และการดำเนินธุรกิจบนพื้นฐานของความเข้าใจในท้องถิ่นที่เข้าไปทำกิจการแต่มี มาตรฐานแบบสากล

ด้วยเป้าหมายดังกล่าว ปัจจุบัน ปูนซีเมนต์นครหลวงจึงแบ่งงานด้านซีเอสอาร์ เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรออกมา 5 หมวด ได้แก่ ด้านพลังงานและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ด้านความมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ด้านการพัฒนาชุมชน ด้านการใช้พลังงานและวัตถุดิบที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และการพัฒนาคิดค้นผลิตภัณฑ์สร้างนวัตกรรม

เป็นอีกหนึ่งองค์กรที่คิด คำนึงถึงซีเอสอาร์ ตั้งแต่รากฐานแนวคิด และแปรรูปออกเป็นกลยุทธ์ซีเอสอาร์ เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร ควบคู่ไปกับสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม