จากประชาชาติธุรกิจ
ความ สำเร็จและยอดขายที่เติบโตอย่างต่อเนื่องของ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ผู้ประกอบการธุรกิจอาหาร และเครื่องดื่ม ตลอดช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ภายใต้การกุมบังเหียนของ "ตัน ภาสกรนที" ในฐานะกรรมการผู้จัดการ เจ้าของผู้บุกเบิกปลุกปั้นแบรนด์ดัง "โออิชิ" นั้น
หากพิจารณา เพียงผิวเผิน หลายคนอาจมองว่ามาจากการดำเนินนโยบายในลักษณะโหมโรงทุ่มทุนในการทำมาร์เก็ต ติ้ง และโปรโมชั่นให้หวือหวาปีละหลายล้านบาทเท่านั้น
แต่ภาพความ เป็นจริงหาเป็นเช่นนั้นไม่ "ตัน" ถือเป็นหนึ่งในผู้บริหารที่ให้ความสำคัญอย่างมากกับการขับเคลื่อนการทำงาน ภายในองค์กรทุกย่างก้าว
ตันบอกว่า "องค์กรหรือสินค้าตัวหนึ่งอยู่ด้วยแบรนด์ หรือมาร์เก็ตติ้งไม่ได้ การทำงานทุกขั้นตอนมีความสำคัญหมด ตั้งแต่ แม่บ้านจนถึงเครื่องจักรที่แพงที่สุด เหมือนรถยนต์ลองถอดอะไหล่ออกมาแล้วถามว่า ตัวไหนไม่สำคัญ
บางทีการ ทำงานหลังบ้านมันสำคัญกว่าหน้าบ้านด้วยซ้ำไป แต่แน่นอนถ้ามาร์เก็ตติ้งเป็นตัวนำทำให้ขายของได้ แต่ถ้าหลังบ้านทำการผลิตไม่ได้ สินค้าไม่ดี ต้นทุนการผลิตไม่ได้ อาหารไม่สด ก็ขายไม่ได้ ถึงขายได้ก็อยู่ไม่ได้นาน ถ้าหลังบ้านไม่ดี โอกาสประสบความสำเร็จก็น้อย เหมือนกองทัพ ถ้ามีกำลังใจจากลูก ภรรยา ประชาชน ก็มีกำลังใจไปรบ
ผมอยากให้ธุรกิจไทยสนใจเรื่องซัพพลายเชน การผลิต หรือว่ายึดหลักการของ "Kaizen" เพื่อการเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง"
ซึ่งมีใคร สักกี่คนจะทราบว่า ตั้งแต่เริ่มลงทุนก่อสร้างโรงงานของโออิชิ ที่นิคมอุตสาหกรรมนวนคร "ตัน" ได้มีการจ้างปรมาจารย์ Hashimoto บินตรงจากประเทศญี่ปุ่น มาให้คำปรึกษาเรื่อง Kaizen ตั้งแต่วันแรกที่เปิดโรงงาน
ครัวกลางไม่ใช่สูตรสำเร็จ
การ ทำธุรกิจร้านอาหาร ต้นทุนถือเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญ โดยเฉพาะธุรกิจอาหารแบบ "บุฟเฟต์" เรื่องต้นทุนวัตถุดิบเป็น เรื่องสำคัญมาก การเปิดร้านโออิชิ สาขาแรกเมื่อวันที่ 9 เดือน 9 ปี 1999 ที่ซอยทองหล่อ มีหุ้นส่วน ลูกน้องช่วยกัน ดูแล ช่วงแรกดำเนินไปด้วยดี
แต่ พอขยายสาขา 2 ที่พหลโยธิน เรื่องการจัดซื้อวัตถุดิบที่มีคุณภาพดี สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าเริ่มติดขัด ดูแลไม่ทั่วถึง เพราะขนาดใหญ่ขึ้น เราควบคุมต้นทุนไม่ได้ มันไม่นิ่ง ใช้คนมากขึ้น ทุกอย่างมันทวีคูณ สมมติต้องมีคนหุงข้าวทุกสาขา หม้อหุงข้าวสาขาละ 6 ใบ หากมี 100 สาขา ผมต้องมีหม้อหุงข้าวเพิ่มขึ้นไม่รู้กี่ใบ พอเปิดสาขา 3 ที่ดิสคัฟเวอรี่ โออิชิจึงเกิด "ครัวกลาง" ขึ้นครั้งแรกของที่พหลโยธิน มีพื้นที่ประมาณ 200 ตารางเมตร
การทำครัวกลาง เป้าหมายแรกคือ การแก้ปัญหาในเรื่องการบริหาร จึงให้มีการนำทุกอย่างมารวมกันที่ตรงกลาง ตั้งแต่การจัดซื้อวัตถุดิบ การควบคุมคุณภาพ รวมถึงการปรุงรส เพราะที่ผ่านมาน้ำจิ้มแต่ละสาขารสชาติไม่เหมือนกัน
แต่พอทำครัว กลาง ต้นทุนเพิ่มขึ้น ทันที บางคนคิดว่าการมีครัวกลางจะเป็นการลดต้นทุน จริงๆ ไม่ใช่ ข้อแรก ครัวกลางต้องใหญ่ ต้องมีค่าเช่า มีต้นทุนค่าขนส่งไปมาระหว่างครัวกลางกับสาขา 2 ครั้ง เกิดความซ้ำซ้อน สาขาล้างหั่น ก็ส่งมาที่นี่ ตัวครัวกลางเองก็มีการล้าง หั่น แล้วส่งกลับไปสาขา เป็นการเพิ่ม ขั้นตอน ถ้าดูแลรักษาไม่ดีจะเกิดความเสียหาย เป็นการลงทุนที่มากขึ้น ต้องมีห้องเย็น ตู้เย็นที่ใหญ่ แทนที่จะหั่นด้วยมีดต้องมีเครื่องสไลด์ที่ทันสมัย
ครัวกลางถ้า บริหารไม่มีประสิทธิภาพ จะกลายเป็นการเพิ่มต้นทุน เพียงแต่ว่าสินค้าอาจจะมีคุณภาพมากขึ้น ดังนั้นการจะลดต้นทุนได้ ซัพพลายเชนต้องเข้ามาก่อนว่า การจัดซื้อต้องพอเพียง ราคา คุณภาพดี การมีของปริมาณมากขึ้น ต้องมีการจัดเก็บที่ดี จัดส่งที่ดี และปริมาณที่เพียงพอ ถึงจะทำให้ต้นทุนลดลงได้
หลังจากตั้งครัวกลาง ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาเป้าหมายแรกในเรื่องการบริหารงานแล้ว เป้าหมายต่อมาต้องพิจารณาเรื่องการขยายงาน เพื่อให้ต้นทุนของการมีครัวกลางลดลง การขยายสาขาที่ 4-5-6 เริ่มเห็นทิศทางตัวเลขของครัวกลางดีขึ้น ต้นทุนลดลงแต่เราไม่ได้กำไรจากต้นทุนที่ลดลง เราได้กำไรจากการจัดการที่ดีมากกว่า
ทั่วโลกก็ทำอย่างนี้ เพียงแต่เราไม่เคยทำตรงนี้ มันไม่ง่าย เราใช้เวลา 2 ปี ทำครัวกลางให้ดีที่ไม่ขาดทุน และสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าในแง่ปริมาณ ความสด ความสม่ำเสมอ รสชาติ ทันต่อเวลา
