จากประชาชาติธุรกิจ
ถึงตอน นี้ยังไม่มีใครขโมยซีนความสนใจของผู้คนไปจากค่ายรถยนต์ยักษ์ใหญ่ "โตโยต้า" หลังประกาศเรียกคืนรถหลายระลอกตั้งแต่เดือนที่แล้วจนถึงขณะนี้ เนื่องจากพบข้อบกพร่องเกี่ยวกับพรมและระบบคันเร่งค้าง จากนั้นก็ขยายวงไปถึง ข้อบกพร่องของระบบเบรกในรถไฮบริด ซึ่งรวมถึงรถสุดฮิตอย่าง "พรีอุส" ที่ล่าสุดบริษัทต้องประกาศเรียกคืนรถไฮบริดกว่า 4 แสนคันทั่วโลก
ขณะ ที่ซีอีโอ "อากิโอะ โตโยดะ" ทายาทรุ่น 3 ของตระกูลผู้ก่อตั้งโตโยต้า ต้องออกมาโค้งคำนับแสดงความขอโทษต่อลูกค้าถึง 2 ครั้ง 2 ครา ท่ามกลางกระแส วิพากษ์วิจารณ์ว่าทั้งผู้บริหารและบริษัท ตอบสนองต่อเรื่องนี้ล่าช้าเกินไป ทั้งที่เป็นปัญหาเรื่องคุณภาพและความน่าเชื่อถือ ซึ่งส่งผลต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์โตโยต้าอย่างมาก
"วอลล์สตรีต เจอร์นัล" ตั้งข้อสังเกตว่า โตโยต้าอาจรับทราบปัญหามาก่อนแล้ว เพราะมีหลักฐานหลายกรณีที่เกี่ยวกับการที่รถเร่งความเร็วขึ้นแบบทันทีทันใด ซึ่งอาจเป็นสาเหตุของอุบัติเหตุที่ทำให้มีผู้เสียชีวิต
ก่อนหน้านี้ โตโยต้าอ้างว่าเป็นปัญหาจากพรมที่อาจหลุดเลื่อนไปทำให้คันเร่งค้าง ทว่าถึงตอนนี้ ผู้บริหารระดับสูง 2 รายของโตโยต้ายอมรับว่า บริษัทรับรู้ถึงปัญหาเกี่ยวกับระบบคันเร่ง
มีความเป็นไปได้ที่โตโย ต้าจะล่วงรู้ถึงปัญหาคันเร่งมาแล้วก่อนหน้านั้น และหากเป็นเช่นนั้นจริง ก็ถือเป็นปัญหาสำคัญของโตโยต้า เพราะวัฒนธรรมองค์กรแบบเก็บงำความลับของญี่ปุ่นขัดแย้งกับกฎระเบียบของสหรัฐ ที่เรียกร้องให้ผู้ผลิตรถ รีบเปิดเผยสิ่งที่อาจเป็นภัยคุกคามต่อความปลอดภัยของผู้ขับขี่
ต้น ตอของวิกฤตเริ่มจากการปรับดีไซน์รถรุ่นคัมรี่ในปี 2544 ซึ่งได้ออกแบบคันเร่งใหม่ แทนที่จะเชื่อมโยงทางกายภาพระหว่างเครื่องยนต์กับสายพาน บริษัทเปลี่ยนมาใช้เซ็นเซอร์อิเล็กทรอนิกส์ เพื่อ ส่งสัญญาณมายังคอมพิวเตอร์ที่ควบคุมเครื่องยนต์แทน ซึ่งระบบนี้ช่วยให้รถใช้พลังงานอย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้น แต่หลังจากนั้น สำนักงานความปลอดภัยจราจรของสหรัฐได้รับข้อร้องเรียนว่ารถคัมรี่มีปัญหาเร่ง ความเร็วเอง แม้ผู้ขับจะ ไม่ได้แตะคันเร่งก็ตาม
บทความอีกชิ้นของ วอลล์สตรีตฯระบุว่า การตอบสนองต่อปัญหาที่ล่าช้าของโตโยต้า ไม่ได้เป็นเรื่องแปลก เพราะโตโยต้าก็เช่นเดียวกับบริษัทญี่ปุ่นอื่น ๆ ที่ไม่ได้พัฒนาการบริหารจัดการองค์กรในภาวะวิกฤต โดยตลอด 2 ทศวรรษที่ผ่านมาแทบไม่พบการแก้ปัญหาในยามวิกฤตที่น่าประทับใจของบริษัท ญี่ปุ่น แต่กลับมีรูปแบบการตอบสนองที่ล่าช้า พยายามทำให้ปัญหาใหญ่กลายเป็นเรื่องเล็ก และไม่สื่อสารไปยัง ผู้บริโภคอย่างเพียงพอ
น่าสนใจว่า วิกฤตที่เกิดขึ้นนี้ ในอีกแง่หนึ่งก็เป็นโอกาสที่โตโยต้าจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเสียใหม่ รวมทั้งปรับปรุงเรื่องการรับประกันคุณภาพสินค้า ซึ่งสามารถทำได้ โดยปรับโฟกัสมาที่ผู้บริโภคมากขึ้น ใช้การแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบ 2 ทาง และพร้อมรับเสียงสะท้อนกลับจากผู้บริโภค ปรับปรุงเรื่องบรรษัทภิบาลโดยจ้างคนจากภายนอกมาดูแล และให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการความเสี่ยงให้มากขึ้น
ตอนนี้ยัง ไม่สายเกินไปที่จะเร่งแก้ไข แต่นี่ย่อมหมายถึงโตโยต้าจะต้องยอมทิ้งวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิม ๆ และปรับปรุงบริการและการดูแลหลังการขายที่สร้างความประทับใจแก่ลูกค้าให้ได้
"ซัน เดย์ ไทม์ส" ระบุว่า ที่จริงแล้ว "อากิโอะ โตโยดะ" ที่เข้ามารับตำแหน่งตั้งแต่เดือนมิถุนายนปีที่แล้ว เริ่มมองเห็นสัญญาณเตือนขององค์กรมาก่อนหน้านี้แล้ว เพราะในเดือนตุลาคม เขากล่าวกับผู้สื่อข่าวในญี่ปุ่นว่า โตโยต้ากำลังลนลานที่จะหาทางรอด ซึ่งเป็นระยะที่ 4 จาก 5 ระยะที่ทำให้บริษัทที่ยิ่งใหญ่เดินไปสู่ความตกต่ำ ตามหนังสือเรื่อง "อะไรทำให้ยักษ์ล้ม" (How the Mighty Fall) ของ"จิม คอลลินส์" นักเขียนชาวอเมริกัน
ทั้งนี้ โตโยต้าได้ก้าวผ่าน 3 ระยะแรกมากแล้ว ซึ่ง 5 ระยะสู่ความตกต่ำนั้น ประกอบด้วยระยะแรก หยิ่งผยองกับความสำเร็จมากเกินไป ระยะที่ 2 ย่ามใจที่จะขยายธุรกิจอย่างไร้วินัย ระยะที่ 3 ปฏิเสธความเสี่ยงและสัญญาณเตือนต่าง ๆ ระยะที่ 4 ลนลานที่จะหาทางรอด และระยะสุดท้าย ถอดใจยอมแพ้ปัญหา หรือปล่อยให้ธุรกิจตายไปในที่สุด
โต โยดะเห็นด้วยกับผู้คนที่วิพากษ์ว่า โตโยต้าใหญ่โตเกินไป เติบโตรวดเร็วเกินไป และห่างเหินกับลูกค้ามากไป เขามองว่า โตโยต้าจะต้องเน้นเรื่องคุณภาพและปรับภาพลักษณ์ด้วยการนำเสนอรถยนต์ที่น่า ตื่นตะลึง ซึ่งเติมเต็มความปรารถนาและอารมณ์เข้าไปด้วย แต่นี่ก็เป็นเรื่องใหม่สำหรับโตโยต้า เพราะที่ผ่านมาบริษัทเน้นเรื่องคุณภาพและความไว้วางใจ ซึ่งลูกค้าก็ซื้อรถของโตโยต้า เพราะเรื่องนี้ไม่ใช่ดีไซน์ที่เซ็กซี่ หรือความแรง
ทว่าในระยะหลัง บริษัทกลับไม่สามารถจัดการกับปัญหาที่เกี่ยวกับความปลอดภัยได้ และทยอยเรียกคืนรถหลายระลอก
"ราล์ฟ เนเดอร์" นักเคลื่อนไหวเพื่อสิทธิผู้บริโภคชื่อดังมองว่า โตโยต้าเติบโตอย่างรวดเร็วเกินไป และบริษัทสูญเสียการควบคุมเรื่องคุณภาพไป
ด้าน "ไฟแนนเชียล ไทม์ส" ระบุว่า กรณีของโตโยต้า ตอกย้ำถึงการเดินไปสู่ความตกต่ำของบริษัทยักษ์ใหญ่ ตามแนวคิดของคอลลินส์ที่มองว่า ความตกต่ำ ก็เหมือนกับโรคที่ลุกลามภายในไม่กี่ระยะ ซึ่งมีทั้งกรณีที่ยากที่จะตรวจพบ แต่ง่ายที่จะรักษาเยียวยาตั้งแต่เนิ่น ๆ และตรวจพบได้ง่าย แต่ยากที่จะเยียวยาในขั้นสุดท้าย
สิ่งที่น่าเป็นห่วงมากที่สุดใน ความเห็นของผู้นำธุรกิจ คือคุณมองเห็นองค์กรที่แข็งแกร่งภายนอก แต่ความจริงกลับใกล้ที่จะล่มสลาย อย่างกรณีของโตโยต้า ซึ่งครองแชมป์บริษัทที่เป็นที่ยอมรับระดับโลกอย่างยาวนาน ทั้งจากความเห็นของลูกค้า ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจ และแม้แต่คู่แข่ง
ทว่า บทเรียนที่แท้จริงจากเรื่องนี้ คือ อย่าติดกับภาพลวงของความรุ่งเรืองที่คนอื่น ๆ พูดถึงคุณ เพราะอาจจะมีอีกด้านของเหรียญที่เขามองไม่เห็น
ความสำเร็จในธุรกิจ ไม่ได้รับรองผลว่าจะเป็นอย่างนั้นเสมอไป เพราะบางครั้งโชคชะตาและเวลาก็ส่งผลต่อความสำเร็จของบริษัทอย่างที่หลายคน นึกไม่ถึง หรือไม่ทันเตรียมรับ ดังที่หนังสือ How the Mighty Fall เตือนไว้ว่า ทุก ๆ สถาบันล้วนไม่มั่นคง ไม่สำคัญว่ายิ่งใหญ่แค่ไหน ใคร ๆ ก็เสี่ยงที่จะตกต่ำได้
ไม่เว้นแม้แต่ยักษ์ใหญ่อย่างโตโยต้า
